La revisión trimestral de negocios no es un momento de celebración si no ha hecho sus números, y se había perdido por una posibilidad remota. A pesar de que su unidad de negocios había tenido un rendimiento constante durante los últimos años, este año fue un desastre.
Los ingresos y las reservas se redujeron y el negocio apenas obtuvo una pequeña ganancia. Estaba bajo una gran presión para cambiar su rendimiento, o al menos reducir sus gastos para mejorar sus márgenes.
Cuando fue su turno de presentar sus resultados, no proyectó su hoja de cálculo en la pantalla, como era habitual. En cambio, comenzó a hablar en general sobre el negocio. La administración no estaba teniendo nada de eso. Inmediatamente, fue salpicado de preguntas sobre reservas, cobros y margen. Los extendió rápidamente al dólar y, como era de esperar, fueron decepcionantes.
La siguiente pregunta fue cuál era su Plan B, que generalmente significaba cuántas personas iba a cortar para alinear sus márgenes. Todos en la sala quedaron atónitos cuando declaró desafiantemente que no había un Plan B. Limitaba con la insubordinación.
Luego contó una historia sobre su negocio, describió la gran reputación que se había construido a lo largo de los años, y el orgullo que él y toda su gente tomaron en ella. Pero, explicó, el último producto de su principal proveedor tenía fallas técnicas y no podían hacerlo funcionar correctamente. Como resultado, sus antiguos clientes no solo se rehusaban a comprar nada más, sino que retenían el pago.
La organización estaba devastada. Sus ingenieros estaban tan frustrados que algunos de ellos habían renunciado. Los vendedores no podían vender lo que el mercado veía como un producto defectuoso, por lo que también se iban. Los reemplazos que contrató no tenían la experiencia ni para entregar ni para vender, por lo que el negocio estaba realmente detenido. La marca que había dedicado casi una década a la construcción de su vida, temía, estaba irreparablemente empañada.
Reconoció la opción de recortar gastos, y dijo que como él también era un accionista, podía ver la lógica en ello. Pero para él, esto no se trataba de cuánto dinero ganaría este año. Se trataba de la supervivencia de su negocio. Reducir los gastos enviaría al negocio a una espiral descendente irreversible.
Existe la certeza de reducir la complejidad de un negocio a números en una hoja de cálculo. Pero los números pueden simplificar en exceso un esfuerzo humano complejo como un negocio. Las decisiones tomadas solo en la corteza prefrontal, sin la entrada de la amígdala generadora de emociones, no se benefician del acceso a la historia, una sensación para el negocio y una apreciación por los humanos que son clientes y empleados.
Pero una historia como la que contó este gerente no solo explica las interdependencias de un negocio, sino también la pasión que permite a las personas perseverar y finalmente triunfar frente a la adversidad. Lleva a una toma de decisiones más inteligente cuando hay demasiadas variables para capturar la lógica.
Cuando terminó de hablar, ya no era un gerente que informaba resultados malos y evitaba tomar una decisión difícil. Era un líder heroico que iba contra la sabiduría convencional, y sus propios intereses financieros, para hacer lo correcto.
No hubo más discusión sobre el Plan B. Todos en la sala sabían que haría lo que fuera necesario para cambiar su negocio, y ninguno de nosotros dudaba de que tuviera éxito.
