Algunos estudios recientes revelan un cambio dramático en la cara de los líderes empresariales que ya están en marcha y lo que las necesidades de liderazgo del futuro se verán. Veo que estas y otras observaciones relacionadas coinciden con un cambio más amplio en nuestra sociedad, y tal vez en todo el mundo. Se trata de una mayor interconexión e interdependencia, deseo de diversidad, colaboración como parte del ADN, y un cambio importante en las actitudes sobre la jerarquía y el éxito.
Un estudio de ejecutivos de Fortune 100, presentado en Harvard Business Review , descubrió que la mayoría de los altos ejecutivos de hoy acudían a las universidades estatales, no a las más elitistas. Un informe del estudio publicado en el Washington Post señalaba que "en 1980, solo el 32 por ciento de los líderes asistían a una universidad pública. En 2001, había crecido al 48 por ciento, y en 2011 la cifra alcanzó la mayoría, con el 55 por ciento de los líderes corporativos yendo a las universidades estatales ".
Además, casi el 11 por ciento nació en el extranjero. Y mientras que las mujeres todavía lidian con el techo de cristal, hoy tienen un ascenso más rápido a los puestos más altos. Sin embargo, es significativo observar que casi el 87 por ciento de los puestos de la junta corporativa están en manos de trabajadores blancos. De acuerdo con una investigación de DiversityInc y el grupo de expertos Catalyst, seis afroamericanos son directores ejecutivos de Fortune 500 y un 7,4 por ciento ocupan asientos en juntas corporativas; ocho hispanos son directores ejecutivos de Fortune 500, y un 3,3 por ciento ocupan asientos en la junta corporativa.
Aun así, está claro que se está produciendo un cambio en muchos frentes. Por ejemplo, en una entrevista en el Washington Post , el profesor de Wharton, Peter Cappelli, señaló que otro de los hallazgos principales del estudio fue un "… fuerte declive en el modelo de empleo vitalicio entre los muchachos mayores. El porcentaje de los principales líderes que pasaron toda su carrera en una compañía disminuyó del 50 por ciento en 1980 al 45 por ciento en 2001 a menos de un tercio en 2011 ".
No solo los antecedentes educativos y los patrones de empleo de los principales líderes corporativos se vuelven más iguales con el tiempo, sino que la orientación y las habilidades que necesitarán en el futuro también están cambiando. Y eso cada vez es más visible también. Por ejemplo, un fascinante estudio realizado por Hay Group y futuristas alemanes en Z-Punkt identifica seis tendencias que, según indican sus investigaciones, darán forma a las necesidades de liderazgo en los próximos años. Creo que sus hallazgos se alinean con cambios similares en la cultura más amplia: una evolución en todos los sectores de la sociedad y en las vidas de los individuos, una vez más, hacia una mayor colaboración, conexión, sintonía emocional con los demás y una interdependencia diversa.
Considere los hallazgos de este informe, Liderazgo 2030. Habla del ascenso del líder "altorocéntrico". En una entrevista en el Washington Post de Jena McGregor, Georg Vielmetter del Hay Group explicó que "Altrocentric" significa "… enfocándose en los demás. Tal líder no se coloca en el centro mismo. Él sabe que necesita escuchar a otras personas. Él sabe que necesita ser intelectualmente curioso y emocionalmente abierto. Él sabe que necesita empatía para hacer el trabajo, no solo para ser una buena persona "Y eso" … los líderes en el futuro deben tener una comprensión completa, y también una comprensión emocional, de la diversidad ".
También significativo, señaló Vielmetter, "… el poder posicional y el poder jerárquico se volverán más pequeños. El poder cambiará a las partes interesadas, reduciendo la autoridad de las personas que se supone dirigen la organización ".
Enfatizó que "el tiempo del macho alfa -del líder dominante, típicamente masculino que sabe todo, que da instrucciones a todo el mundo y marca el ritmo, a quien todos siguen porque esta persona es tan inteligente, inteligente e inteligente- esta vez ha terminado . Necesitamos un nuevo tipo de líder que se centre mucho más en las relaciones y comprenda que el liderazgo no se trata de sí mismo ".
En cuanto a la generación más joven, Vielmetter agrega que "Con la generación del Baby Boomer, entendiste que subiste en la escalera y eres el jefe al final. La nueva generación tiene cada vez menos interés en hacer esto …. Para ellos, no es tan importante convertirse en el jefe. Eso causa un gran problema para las organizaciones. Ofrecen a las personas grandes trabajos y no los quieren. Valoran más su vida privada ".
De manera similar, escribiendo en el New York Times , Tom Agan, cofundador y socio gerente de Rivia, señala que las generaciones más jóvenes de trabajadores pueden tener un impacto positivo significativo sobre la cultura y el liderazgo en el lugar de trabajo. Que abrazarlo puede mejorar la innovación y la creatividad, especialmente cuando se combina con la experiencia de los trabajadores mayores.
Agan escribe: "Las redes sociales impregnan las vidas personales, académicas, políticas y profesionales de la generación del milenio, lo que ayuda a fomentar el tipo de entorno donde florece la innovación. Entonces, cuando se comparan con las generaciones anteriores, los millennials aprenden rápidamente, y ese es el impulsor más importante de la innovación ".
Y, "si las culturas corporativas no se alinean con la transparencia, el libre flujo de información y la inclusión que los millennials valoran mucho, y que también son esenciales para el aprendizaje y la innovación exitosa, la competitividad de muchas empresas establecidas sufrirá. Los Millennials son cada vez más conscientes de su valor creciente. Combinando su habilidad para aprender rápidamente con su insistencia en opinar, ellos empaquetan un poderoso golpe ".
Aquellos que crean y mantienen compañías altamente exitosas están muy en sintonía con los tipos de cambios que describen los estudios y observaciones anteriores. Un buen ejemplo es el CEO de Virgin Group, Richard Branson, quien ha enfatizado el valor comercial de buscar una amplia y diversa gama de personas. Branson escribe en Entrepreneur , "Durante más de 40 años de desarrollar nuestros negocios en Virgin Group, mis colegas y yo hemos visto una y otra vez que emplear personas de diferentes orígenes y que tienen diversas habilidades, puntos de vista y personalidades te ayudará a detectar oportunidades, anticipe problemas y proponga soluciones originales antes que sus competidores ".
Todos estos hallazgos y observaciones tienen implicaciones significativas para las culturas corporativas y las vidas, ambiciones y objetivos de las personas, hoy y mañana. ¿Cuál será el impacto en la perspectiva, visión y perspectivas de gestión de la diversidad cada vez mayor de personas, junto con un cambio creciente en las orientaciones de los trabajadores hacia el trabajo, a lo que buscan de la gerencia y a lo que definen como " éxito? "Todo lo anterior es parte de un cambio más amplio de mentalidad, valores, perspectivas de la vida y el comportamiento. Dará forma a la forma en que las personas dirigen sus relaciones personales, lo que buscan de sus carreras y de las políticas públicas, también.
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