Las elecciones intermedias han terminado. ¿Ahora que?

Descubrir el significado en las transiciones de gobierno.

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Como aconsejo en mi libro, Prisoners of Our Thoughts , “Si quieres que las cosas sigan igual, entonces algo tendrá que cambiar”. No soy la primera persona en observar que el cambio es la única constante real en la vida. . “Nunca te metes en el mismo río dos veces”, abrazó el antiguo filósofo griego Heráclito hace más de 2.500 años. Para Heráclito, el cosmos se encuentra en un estado de cambio perpetuo y la transitoriedad de la vida es quizás una de las únicas cosas que son ciertas. Al mismo tiempo, ofreció su propia versión optimista y esperanzadora del futuro cuando dijo: “El sol es nuevo cada día”.

Es en este contexto antiguo y la sabiduría eterna de Heráclito que se puede examinar el tema oportuno de las “transiciones” gubernamentales. Con las elecciones nacionales a medio plazo en los Estados Unidos ahora detrás de nosotros, todos los niveles de gobierno se enfrentan a desafíos que pondrán a prueba su capacidad para gestionar las transiciones. Y esto se aplica no solo a los funcionarios públicos y administraciones recién elegidos, sino también a los reelegidos y que se preparan para comenzar un nuevo mandato.

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En toda la nación, los funcionarios públicos electos, nombrados y de carrera se incorporarán a un “nuevo” río con la esperanza de lograr un cambio significativo en la forma en que se llevan a cabo los negocios del público. Pero como todos sabemos, la esperanza no es una estrategia y el proceso de transición requiere conocimientos y habilidades únicas para navegar con éxito.

Los pronunciamientos de nuevas políticas públicas no serán suficientes para salvar la brecha partidista y guiar al sector público y sus socios dentro ya menudo en contra de la corriente del río, ni tampoco jugarán con las estructuras, funciones y procesos organizacionales en sí mismos. De hecho, la transformación colectiva en cualquier nivel, ya sea jurisdiccional, organizacional, interorganizacional o intergubernamental, no puede suceder sin la transformación personal.

La creación de “comités” de transición del gobierno, que es una práctica común, así como los reclamos para la innovación del sector público y otras reformas estratégicas, sin importar qué tan bien intencionadas, perderá su marca prevista si no está acompañada por un entendimiento y un compromiso significativo de Los servidores públicos encargados de su efectiva implementación.

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Y si bien esto puede no parecer una ciencia de cohetes (¡en realidad es difícil, ya que lidiar con el comportamiento humano significa que uno más uno no necesariamente equivale a dos!), No hay duda de que el papel de los funcionarios públicos en las elecciones y otros tipos de transiciones de gobierno es un problema. Gran determinante de su éxito. Irónicamente y paradójicamente, este factor de ecuación personal es el que más a menudo se pasa por alto durante la planificación de la transición y el proceso de implementación.

A este respecto, todas las personas, ya sea que trabajen en el gobierno, las empresas o el sector sin fines de lucro, en última instancia pasan por varias etapas de “transición”, a menudo claramente definidas, en respuesta al cambio organizativo. De hecho, estas etapas en el proceso de transición no están de ninguna manera restringidas a un entorno organizativo y en realidad pueden verse en todas las áreas de las transiciones de la vida, ya sean personales o relacionadas con el trabajo.

Es importante destacar que al comprender y aprovechar la influencia determinante que estas etapas tienen en el proceso de transición, los responsables de proteger la confianza del público y de administrar el negocio público estarán mejor equipados para guiar a otros a través del proceso de cambio de manera significativa y aumentar la probabilidad de logrando un resultado exitoso.

En resumen, el proceso de transición se puede describir y trazar a lo largo del tiempo como una curva de cambio que atraviesa cuatro etapas distintas: (1) Negación; (2) Resistencia; (3) Exploración; y (4) Compromiso. Este proceso se basa en un modelo de cinco etapas desarrollado por la psiquiatra suizo-estadounidense Elisabeth Kübler-Ross sobre la transición que atraviesan las personas cuando están sufriendo algún tipo de pérdida personal. En este sentido, Kübler-Ross es mejor conocida por sus métodos pioneros en el apoyo y el asesoramiento de personas que experimentan traumas personales, dolor y duelo asociados con la muerte y la muerte. ¹

De manera similar a los desafíos que enfrentan los consejeros que trabajan con personas que atraviesan una transición relacionada con la pérdida personal, los funcionarios electos y los administradores públicos deben poder reconocer dónde se encuentran los servidores públicos (y los ciudadanos) a lo largo de esta curva de transición / cambio. Y de la misma manera, deben buscar que las personas de la Etapa 1 (Negación) a 2 (Resistencia) a 3 (Exploración) lo más rápido posible. En otras palabras, hasta que los servidores públicos, así como la comunidad más amplia de partes interesadas, ingresen a la etapa de Exploración, no están agregando impulso al esfuerzo de cambio y, en cambio, están frenando los frenos, inconscientemente, si no conscientemente, al proceso de transición

Irónicamente, la “buena” noticia es que cuando las personas se resisten al cambio, en realidad es un signo tangible de progreso a lo largo de la curva de transición. La realidad del cambio se ha establecido y estas personas ya no niegan que el cambio, para bien o para mal, suceda. Por el contrario, están preocupados por el cambio propuesto y ahora están dispuestos a resistirlo, incluso a veces contra todo pronóstico. Esto hace que sea imperativo que los funcionarios / administradores públicos como “agentes de cambio” gestionen el proceso de transición con la mayor autenticidad y transparencia posible.

Por supuesto, incluso después de que las personas ingresen a la Etapa 3, demostrando que están abiertos a la exploración y el aprendizaje, todavía no significa que el proceso de transición esté fuera de peligro. A medida que las personas emergen de la negación (utilizada como mecanismo de defensa) y se mueven hacia la resistencia, pueden experimentar otra sensación de pérdida, ya sea de control, poder, respeto o autoimagen.

De hecho, es entre estas etapas del proceso donde es más probable que las personas experimenten una “crisis de significado”, lo que, a su vez, puede llevar a un mayor sentido de pesimismo, negatividad, desconexión activa y agotamiento. Es en este punto donde una administración pública competente se somete a la prueba del ácido y donde un liderazgo auténtico y transformador , es decir, liderar con y con significado, se vuelve esencial para la tarea en cuestión.

Los líderes políticos transformadores y los administradores públicos competentes entienden que las personas pasan por una variedad de emociones diferentes a medida que se produce el cambio. Reconocer este principio básico, y de sonido simplista, del comportamiento humano en última instancia puede señalar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Además, esta comprensión ayuda a garantizar que las personas no solo avancen a lo largo de la curva de transición, sino que también se comprometan con el cambio que se persigue. En el análisis final, es tal compromiso (es decir, la Etapa 4), en oposición a la simple aceptación o aceptación, lo que impulsará el tipo de acción necesaria para lograr una transición exitosa.

Referencias

1. La Dra. Elisabeth Kübler-Ross fue pionera en estudios sobre la muerte y autora del libro pionero Sobre la muerte y la muerte (Nueva York: Simon & Schuster / Touchstone, 1969) en el que habló por primera vez sobre su teoría de las cinco etapas. de la pena, también conocido como el “modelo Kübler-Ross”.