Los secretos mejor guardados de los lugares de trabajo más felices

Fuente: Robert Gervais / Unsplash

Demasiadas empresas apuestan por tener una cultura despiadada, de alta presión y sin prisiones para impulsar su éxito financiero.

Pero un amplio y creciente cuerpo de investigación sobre la psicología organizacional positiva demuestra que no solo es un entorno feroz perjudicial para la productividad en el tiempo, sino que un entorno positivo generará beneficios dramáticos para los empleadores, los empleados y el resultado final.

Aunque existe una suposición de que el estrés y la presión presionan a los empleados para que realicen más, mejor y más rápido, lo que las organizaciones asesinas no reconocen son los costos ocultos incurridos.

En primer lugar, los gastos de atención médica en las empresas de alta presión son casi un 50% mayores que en otras organizaciones. La Asociación Estadounidense de Psicología estima que más de $ 500 mil millones se desvían de la economía de los EE. UU. Debido al estrés en el lugar de trabajo, y 550 mil millones de días de trabajo se pierden cada año debido al estrés en el trabajo. Entre el 60% y el 80% de los accidentes laborales se atribuyen al estrés, y se estima que más del 80% de las visitas al médico se deben al estrés. El estrés en el lugar de trabajo se ha relacionado con problemas de salud que van desde el síndrome metabólico hasta la enfermedad cardiovascular y la mortalidad.

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El estrés de pertenecer a las jerarquías en sí está relacionado con la enfermedad y la muerte. Un estudio mostró que, cuanto menor es el rango de una persona en una jerarquía, mayores son sus posibilidades de enfermedad cardiovascular y muerte por ataques cardíacos. En un estudio a gran escala de más de 3.000 empleados realizado por Anna Nyberg en el Instituto Karolinska, los resultados mostraron un fuerte vínculo entre el comportamiento de liderazgo y la enfermedad cardíaca en los empleados. Los jefes que producen estrés son literalmente malos para el corazón.

El segundo es el costo de la desconexión. Si bien un entorno feroz y una cultura de miedo pueden asegurar el compromiso (y algunas veces incluso la excitación) durante algún tiempo, la investigación sugiere que el estrés inevitable que crea probablemente conduzca a la desconexión a largo plazo. La participación en el trabajo, que se asocia con sentirse valorado, seguro, apoyado y respetado, generalmente se asocia negativamente con una cultura de alto estrés y desaliento.

Y la desconexión es costosa. En estudios realizados por la Queens School of Business y por la Organización Gallup, los trabajadores no comprometidos tuvieron un 37% más de ausentismo, un 49% más de accidentes y un 60% más de errores y defectos. En organizaciones con bajos puntajes de participación de los empleados, experimentaron un 18% menos de productividad, un 16% menos de rentabilidad, un 37% menos de crecimiento laboral y un 65% menos de precio en el tiempo. Es importante destacar que las empresas con empleados altamente comprometidos disfrutaron de un 100% más de solicitudes de empleo.

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La falta de lealtad es un tercer costo. La investigación muestra que el estrés en el lugar de trabajo conduce a un aumento de casi el 50% en el volumen de negocios voluntario. La gente entra al mercado de trabajo, rechaza promociones o renuncia. Y los costos de rotación asociados con el reclutamiento, la capacitación, la baja productividad, la experiencia perdida, etc., son importantes. El Center for American Progress calcula que reemplazar a un solo empleado cuesta aproximadamente el 20% del salario de ese empleado.

Por estas razones, muchas compañías han establecido una gran variedad de ventajas de trabajar desde el hogar hasta los gimnasios de oficina. Sin embargo, estas empresas aún no tienen en cuenta la investigación. Una encuesta de Gallup mostró que, incluso cuando los lugares de trabajo ofrecían beneficios, como el horario flexible y las oportunidades de trabajo desde casa, el compromiso predijo el bienestar por encima y más allá de cualquier otra cosa. Los empleados prefieren el bienestar en el lugar de trabajo a los beneficios materiales.

El bienestar proviene de un lugar, y un solo lugar: una cultura positiva.

Crear una cultura positiva y saludable para su equipo se basa en algunos principios importantes. Nuestra propia investigación (ver aquí y aquí) sobre las cualidades de una cultura positiva en el lugar de trabajo se reduce a seis características esenciales:

• Cuidando, interesándose y manteniendo la responsabilidad de sus colegas como amigos.
• Brindar apoyo mutuo, que incluye ofrecer bondad y compasión cuando otros están luchando.
• Evitando culpar y perdonar errores.
• Inspirando unos a otros en el trabajo.
• Enfatizando la importancia del trabajo.
• Tratar a los demás con respeto, gratitud, confianza e integridad.

Como jefe o colega, ¿cómo puedes fomentar estos principios? La investigación señala cuatro pasos para intentar:

1. Fomentar las conexiones sociales.

Una gran cantidad de estudios empíricos confirman que las conexiones sociales positivas en el trabajo producen resultados altamente deseables. Por ejemplo, las personas se enferman con menos frecuencia, se recuperan dos veces más rápido de la cirugía, experimentan menos depresión, aprenden más rápido y recuerdan por más tiempo, toleran mejor el dolor y la incomodidad, muestran una mayor agudeza mental y rinden mejor en el trabajo. Por el contrario, la investigación de Sarah Pressman en la Universidad de California, Irvine, encontró que la probabilidad de morir temprano es un 20% mayor para las personas obesas, un 30% más para los bebedores excesivos, un 50% más para los fumadores, pero un 70% más para las personas con pobres relaciones sociales. Los lugares de trabajo tóxicos y llenos de estrés afectan las relaciones sociales y, en consecuencia, la esperanza de vida.

2. Muestra empatía.

Como jefe o colega, tiene un gran impacto en cómo se sienten sus empleados. Un estudio revelador de imágenes del cerebro descubrió que, cuando los empleados recordaban a un jefe poco amable o poco empático, mostraban una mayor activación en las áreas del cerebro asociadas con la evitación y la emoción negativa, mientras que lo contrario sucedía cuando recordaban a un jefe empático. Además, Jane Dutton y sus colegas del CompassionLab de la Universidad de Michigan sugieren que los líderes que demuestran compasión hacia los empleados fomentan la resiliencia individual y colectiva en tiempos difíciles.

3. Sal de tu camino para ayudar.

¿Alguna vez tuvo un gerente, colega o mentor que se tomó muchas molestias para ayudarlo cuando no era necesario? Lo más probable es que hayas permanecido leal a esa persona hasta el día de hoy. Jonathan Haidt de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York muestra en su investigación que cuando los líderes no son justos sino sacrificados, sus empleados se conmueven e inspiran para ser más leales y comprometidos. Como consecuencia, es más probable que hagan todo lo posible por ser útiles y amigables con otros empleados, creando así un ciclo de autorrefuerzo. Daan Van Knippenberg, de la Escuela de Administración de Rotterdam, muestra que los empleados de líderes que se sacrifican a sí mismos son más cooperativos porque confían más en sus líderes. También son más productivos y ven a sus líderes como más efectivos y carismáticos.

4. Aliente a las personas a hablar con usted, especialmente sobre sus problemas.

Como era de esperar, confiar en que el líder tiene sus mejores intereses en el corazón mejora el desempeño de los empleados. Los empleados se sienten seguros en lugar de temerosos y, como la investigación de Amy Edmondson de Harvard demuestra en su trabajo sobre seguridad psicológica, una cultura de seguridad, es decir, en la que los líderes son inclusivos, humildes y animan a su personal a hablar o pedir ayuda, lleva a mejores resultados de aprendizaje y rendimiento. En lugar de crear una cultura de miedo a las consecuencias negativas, sentirse seguro en el lugar de trabajo ayuda a fomentar el espíritu de experimentación, tan crítico para la innovación. Kamal Birdi de la Universidad de Sheffield ha demostrado que el empoderamiento, junto con una buena capacitación y trabajo en equipo, conduce a resultados de desempeño superiores, mientras que una gama de prácticas de fabricación y operaciones eficientes no lo hacen.

Cuando sabe que un líder se compromete a operar a partir de un conjunto de valores basados ​​en la bondad interpersonal, él o ella establece el tono para toda la organización. En Give and Take, el profesor de Wharton, Adam Grant, demuestra que la amabilidad y la generosidad del líder son fuertes predictores de la efectividad del equipo y de la organización. Mientras que los climas de trabajo duro están vinculados a una peor salud de los empleados, lo opuesto es cierto en los climas de trabajo positivo donde los empleados tienden a tener frecuencias cardíacas y presión arterial más bajas, así como un sistema inmunológico más fuerte. Un clima de trabajo positivo también conduce a una cultura positiva en el lugar de trabajo que, una vez más, aumenta el compromiso, el compromiso y el rendimiento. Los empleados más felices no solo crean un lugar de trabajo más agradable sino también un mejor servicio al cliente. Como consecuencia, una cultura feliz y afectuosa en el trabajo no solo mejora el bienestar y la productividad de los empleados, sino también los resultados y la satisfacción de la salud del cliente.

En resumen, un lugar de trabajo positivo es más exitoso con el tiempo porque aumenta las emociones positivas y el bienestar. Esto, a su vez, mejora las relaciones de las personas entre sí y amplifica sus habilidades y su creatividad. Protege contra las experiencias negativas como el estrés, mejorando así la capacidad de los empleados para recuperarse de los desafíos y dificultades a la vez que refuerzan su salud. Y atrae a los empleados, haciéndolos más leales al líder y a la organización, así como sacando sus mejores puntos fuertes. Cuando las organizaciones desarrollan culturas positivas y virtuosas, logran niveles significativamente más altos de eficacia organizativa, incluidos el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la productividad y la participación de los empleados.

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Fuente: HarperOne

Este artículo fue escrito conjuntamente con Kim Cameron, la profesora William Russell Kelly de Gestión y Organizaciones en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y autora de Positive Leadership and Practicing Positive Leadership. Una versión de este artículo apareció originalmente en Harvard Business Review.