Ejercer nuestra libertad e inteligencia Parte 3

Si queremos apoyar y mejorar la inteligencia colectiva y la resolución de problemas sociales, entonces necesitamos comprender la dinámica de grupo y algunos de los desafíos clave que enfrentan los grupos cuando trabajan juntos para resolver problemas. De hecho, en lugar de tratar a los individuos como la unidad primaria de análisis, como suele ser el caso en la ciencia de la psicología, muchos académicos en el campo de la comunicación tratan a la comunicación misma como la unidad primaria de análisis. Ciertamente, ningún problema social puede resolverse sin comunicación. Incluso el budista zen, después de descubrir la nada y la iluminación silenciosa, regresa al mundo y las interacciones cotidianas con los demás. Aunque la evidencia importada de la ciencia psicológica puede ser el producto de un único investigador (silencioso) centrado en una muestra de participantes independientes (que nunca se comunican entre sí), tan pronto como esta evidencia se aplique a un problema social que necesita para ser comunicado a las partes interesadas clave y coordinado en un sistema con otra evidencia relevante para el problema social. Es el sistema de evidencia, tal como se comunica entre los miembros del equipo de resolución de problemas, lo que ayuda al equipo a comprender y resolver el problema social. Este es un trabajo desafiante para todos los involucrados. Facilitar equipos es un trabajo duro.

Como facilitador de grupo o equipo, es útil comprender las barreras para resolver problemas grupales. Esta publicación de blog se centrará en un estudio fascinante de Broome y Fulbright (1995). Es un estudio único que creo que se puede usar para enmarcar una comprensión amplia de la comunicación del equipo y la resolución de problemas del equipo.

Esto es lo que hicieron: durante un período de seis años, trabajando con siete equipos de 12 a 18 participantes, cada uno con una importante experiencia laboral grupal, Broome y Fulbright (1995) facilitaron que los equipos identificaran y clasificaran las barreras para resolver problemas grupales. La lista de categorías y ejemplos de barreras se presenta a continuación y abarca desde la planificación, el proceso, los recursos y las barreras metodológicas para la composición del grupo, la cultura organizacional, la actitud y las barreras de la diversidad cultural. Consideremos el conjunto de barreras con más detalle.

Lista de categorías y barreras de muestra

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A Deficiencias Metodológicas

• Falta de sólidas pautas de procedimiento

• Falta de estrategia legítima para resolver problemas

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• Falta de metodología y pautas para el proceso grupal

B Cuestiones de diversidad cultural

• Existencia de prejuicios, prejuicios, sexismo

• No tomar en cuenta las diferencias culturales

• Diferencias de vista "mundial"

C Falta de planificación

• Falla en definir el enfoque del grupo

• Preparación inadecuada del facilitador y / o participantes

• Planificación inadecuada de la estrategia de la reunión

D Restricciones de recursos

• Configuración física inadecuada y herramientas necesarias

• Falta de soporte tecnológico

• Falta de recursos

E Inadecuaciones de composición del grupo

• No tener participantes con el nivel de autoridad correcto en la mesa

• Falta de inclusión de actores clave

• Los participantes tienen conocimiento de contenido inadecuado del problema

F Fuerzas de Cultura Organizacional

• Deseo dar al jefe una respuesta que él / ella quiere

• Presión para resultados inmediatos

• Existencia de recompensas por no resolver el problema

G Barreras de comunicación

• Incapacidad de encontrar y usar un lenguaje común entre el grupo

• Incapacidad para escuchar efectivamente lo que otros dicen

• Dominio de una persona o facción en el grupo

H Preocupaciones climáticas

• Falta de apoyo para la expresión abierta

• Falta de identidad grupal o cohesión

• Falta de confianza entre los miembros del grupo

I problemas de actitud

• Existencia de actitudes negativas y resistentes

• Expectativas poco realistas del proceso

• Falta de voluntad para ser flexible y comprometedor

J Fallas de proceso

• Fracaso para llegar a un consenso

• Falta de participación grupal

• Tendencia a enfocarse en la solución antes de definir el problema

La gran ventaja del estudio de Broome y Fulbright (1995) es que le pidieron a cada uno de sus equipos desarrollar un modelo de sistemas, diseñado para modelar las relaciones entre estas barreras. Más específicamente, los equipos facilitaron a través de un ejercicio de estructuración de la matriz, lo que les permitió hacer juicios sobre cómo las barreras se relacionan entre sí en un sistema de influencia negativa. Como todos los siete equipos utilizaron el mismo método de modelado de sistemas, Broome y Fulbright (1995) pudieron realizar un metanálisis y combinar así los siete modelos de sistemas.

La estructura de influencia combinada se puede ver en la figura 1. El modelo tiene cinco etapas y debe leerse de izquierda a derecha. En promedio, las barreras en la etapa 1, a la izquierda de la estructura, tienen la mayor influencia negativa global: tienen una influencia negativa o agravan aún más las barreras a la derecha en la etapa 2. De manera similar, tanto la etapa 1 como la etapa 2 las barreras, juntas, agravan las barreras de la etapa 3, y así sucesivamente. Como tal, esta estructura de influencia nos ayuda a comprender bastante sobre el sistema general de influencia negativa, y esta comprensión puede ayudar a los facilitadores a medida que abordan el desafío de trabajar con equipos.

Figura 1. Estructura de influencia que describe las barreras para resolver problemas grupales.

La estructura de influencia es fascinante de muchas maneras. Al enfocarse primero en las barreras de la etapa 1, en relación con las barreras metodológicas, Broome y Fulbright (1995) resaltan un intrigante conflicto entre la percepción de los expertos en su estudio y las percepciones de un grupo selecto de académicos enfocados en resolver problemas grupales. Mientras que los equipos identificaron las deficiencias metodológicas como las que tienen el puntaje de influencia promedio más alto en las diez categorías de barreras, Broome y Fulbright observan que muchos académicos han minimizado la importancia de la metodología en la resolución de problemas grupales, llegando a sugerir que " la forma en que llega a una decisión "es" una variable relativamente poco importante "para la efectividad del grupo (Hirokawa, 1985, p. 204). Esto parece una afirmación sorprendente: esa metodología no es importante . Sin embargo, como señalaron Broome y Fulbright, un modelo de toma de decisiones ha sido popular en el pasado, que establece que siempre que se realicen las funciones clave del equipo (por ejemplo, llegar a una comprensión exhaustiva del problema), la metodología utilizada es irrelevante . No estoy de acuerdo, y también lo hicieron los expertos en el estudio de Broome y Fulbright.

Como señala Warfield (1976), las metodologías que ayudan a superar las dificultades que tenemos para comunicar ideas y limitaciones en la capacidad cognitiva humana son importantes para garantizar que nuestra mejor comprensión científica y contextual se tenga debidamente en cuenta en nuestros esfuerzos por resolver los problemas sociales. Al mismo tiempo, como señalaron Broome y Fulbright, existe un antiguo contraste de enfoque a la resolución de problemas grupales en el campo de las ciencias sociales, y algunos investigadores argumentan que el rendimiento de la toma de decisiones en grupo puede mejorarse cuando los grupos abordan su tarea en una forma no estructurada, mientras que otros defienden la importancia de metodologías y procedimientos estructurados para la toma de decisiones de calidad. El método de inteligencia colectiva que defiendo, basado en el trabajo de John Warfield, incluye un fuerte énfasis tanto en metodologías para ayudar a los grupos a generar y estructurar ideas, como en facilitar la comunicación y la argumentación en grupos, tales como claridad de significado y habilidades de pensamiento crítico y reflexivo se facilitan en el proceso de inteligencia colectiva. Facilitar la inteligencia colectiva implica el cultivo de habilidades en el uso de metodologías estructuradas y en trabajar directamente con el contenido de la comunicación del equipo y las dinámicas psicológicas y sociales más amplias de la deliberación del equipo. Como se discutirá en futuras publicaciones de blog, comprender la dinámica psicológica y social más amplia de la deliberación del equipo es muy importante.

Volviendo a los hallazgos de Broome y Fulbright, colectivamente, los equipos en el estudio juzgaron las barreras asociadas con la planificación, la cultura organizacional y las limitaciones de recursos como tres de los factores más negativos que influyen en la comunicación grupal y la resolución de problemas. Como señalaron Broome y Fulbright, si bien la planificación y los recursos son importantes para que se lleve a cabo el trabajo grupal, tradicionalmente no han sido un foco de investigación en los campos de la comunicación, la psicología y la gestión. Al facilitar los equipos, puede haber una tendencia a enfocarse en actividades que ocurren cuando el equipo trabaja en conjunto en el mismo espacio . Sin embargo, esto refleja un enfoque estrecho de análisis, y una buena facilitación puede ayudar a superar este enfoque estrecho. Es importante destacar que los participantes en el estudio de Broome y Fulbright (1995) fueron interesados ​​que sabían claramente una amplia gama de factores contextuales que influyen en la resolución de problemas grupales (generaron un total de 490 declaraciones de barrera) e incluidos en este conjunto. un enfoque en la planificación, la cultura organizacional y las limitaciones de recursos como factores que influyen en la resolución de problemas grupales.

Como notaron Broome y Fulbright, sin una planificación adecuada, las sesiones grupales malgastan el tiempo de los miembros y la mayoría de los intentos de lidiar con problemas complejos están condenados al fracaso sin planificación. Por el contrario, con una planificación adecuada antes de una reunión de equipo, se pueden evitar o minimizar muchas dificultades, por ejemplo, dejando tiempo para identificar metodologías apropiadas para resolver problemas grupales, considerar la composición del grupo y los conocimientos y habilidades clave necesarios para abordar el problema, y tomando medidas para integrar el trabajo en equipo en la cultura de la organización. Esta planificación debe realizarse antes de una sesión colaborativa de resolución de problemas, y además de comportamientos de planificación específicos (por ejemplo, identificar e invitar a participantes, organizar materiales y métodos, etc.), este trabajo generalmente implica simulación mental (es decir, simular y hablar a través de varias opciones metodológicas y pasos de procedimiento, ajustando los métodos simulados en respuesta al tamaño del grupo, el espacio de trabajo, los materiales disponibles, el tiempo disponible, etc.). La simulación mental se puede ejecutar y volver a ejecutar muchas veces antes de que el facilitador esté listo para continuar con la reunión del equipo. Aunque los equipos pueden quejarse después de una sesión grupal de que la sesión estuvo mal planificada, a menudo no aprenden de las experiencias de fracaso y planean mucho antes de las siguientes sesiones grupales. De hecho, es una práctica común para las organizaciones utilizar un enfoque estándar orientado a la agenda para reuniones de grupo, incluso en situaciones donde este enfoque frustra el progreso de un equipo que está tratando de resolver problemas. Algunas organizaciones no aprenden del fracaso: repiten el mismo experimento fallido una y otra vez.

De manera similar, aunque los miembros del equipo a menudo se quejan de las limitaciones de recursos, si no desean dejar de lado los recursos necesarios para una comunicación eficaz y resolución de problemas (tiempo, instalaciones, sesiones de planificación), quizás el trabajo en grupo no se realice. Como señalan Broome y Fulbright, "los ingenieros se rehusarían a construir un puente sobre un barranco si no se dispusiera de recursos para asegurar su integridad estructural". Sin embargo, constantemente celebramos reuniones grupales con la esperanza de que algo sea mejor que nada, cuando en realidad una reunión inapropiada puede causar mucho más daño que la simple inacción ". He trabajado con ingenieros y admiro la forma en que abordan la resolución de problemas. Pero a menudo fallamos en diseñar las condiciones adecuadas para la resolución efectiva de problemas grupales y el éxito grupal.

En relación con la cultura organizacional, es evidente que las reglas culturales, las creencias y las prácticas influyen en lo que puede ocurrir en una sesión grupal de resolución de problemas. De hecho, las reglas de la organización pueden incluso no permitir la deliberación y la resolución de problemas: las decisiones pueden tomarse en un "nivel superior" fuera del control de algunos grupos. Incluso los grupos de gobierno pueden cultivar una cultura de cumplimiento y obediencia a los deseos del líder. Broome y Fulbright (1995) destacan algunos de los problemas, tales como: "la existencia de recompensas que son inherentes a no resolver el problema" y el "deseo de dar al jefe una respuesta a lo que él / ella quiere ". Estas barreras implican normas de comportamiento dentro de una organización que no pueden potenciar la inteligencia colectiva y la acción colectiva de los miembros del grupo y, por lo tanto, violan el principio de libertad como no dominación que describí en publicaciones anteriores del blog. Dentro de las organizaciones del sector público y privado, la libertad como no dominación es una norma que debe cultivarse si se quiere maximizar la inteligencia colectiva. Aunque el budista Zen puede, por un tiempo, elegir el camino del silencio, han tomado esta decisión libremente. La libertad como no dominación implica que las personas deben ser libres de pensar y expresar sus pensamientos en un contexto de equipo.

Broome y Fulbright (1995) también resaltan las barreras vinculadas a la diversidad cultural, más específicamente, el impacto negativo de los prejuicios raciales, étnicos y de género, los diferentes sistemas de valores, las visiones del mundo y las barreras idiomáticas. Similar a las observaciones anteriores sobre la rectitud y las diferentes perspectivas morales, y el efecto que la rectitud tiene en el conflicto interpersonal, la diversidad en sí misma puede presentar a los grupos con un desafío. El choque de valores y visiones del mundo, y los prejuicios raciales, étnicos y de género han sido descritos por muchos académicos como profundamente problemáticos cuando se trata de establecer equipos coherentes y de alto rendimiento, y como la diversidad se convierte en la regla en lugar de la excepción en los equipos de trabajo, y a medida que las organizaciones del sector público y privado crecen en tamaño y diversidad, el desafío de abrazar la diversidad es cada vez más evidente. Como señalaron Broome y Fulbright (1995), la diversidad cultural no es algo que se considere como un complemento para comprender y facilitar la comunicación grupal y la resolución de problemas grupales, las consideraciones culturales son fundamentales para todos y cada uno de los aspectos de la comunicación grupal y la resolución de problemas grupales. Para el facilitador, la composición grupal y la diversidad cultural influyen en los juicios sobre la idoneidad de metodologías estructuradas específicas, cómo se planifica y simula antes de una sesión, cómo se trabaja con el contenido de la deliberación grupal, cómo se manejan las dinámicas psicológicas y sociales de grupos de trabajo, y cómo se refuerza el principio de libertad como no-dominación en una sesión grupal de resolución de problemas. Como veremos, esto implica una gama de comportamientos que son fundamentales para facilitar la inteligencia colectiva.

Con base en la inteligencia colectiva de los participantes de su estudio, Broome y Fulbright (1995) sugieren que debemos ver el clima y la comunicación como conductos primarios de la interacción grupal. Estas barreras se ubican en la etapa 3, en el centro de la estructura de influencia general (ver figura 1). Resonando con el principio de la libertad como no-dominación, las barreras en la categoría de clima apuntan a problemas asociados con el poder y el dominio de la relación, el conflicto interpersonal y los temores personales de crítica y represalia. La falta de confianza, el respeto y la cohesión y el apoyo grupal también se identificaron como barreras. En la categoría de comunicación, las principales barreras incluyen la escucha ineficaz, el dominio de la comunicación y los problemas de articulación, traducción y retroalimentación. Este es un territorio desafiante. Broome y Fulbright observan que la resolución de problemas en las categorías de clima y comunicación se considera a veces como una "cura para todos" para resolver problemas del equipo y mejorar la eficacia de resolución de problemas grupales. Sin embargo, como destacaron los expertos, los problemas vinculados a la cultura y la comunicación pueden deberse a otros problemas (planificación, metodología, etc.). Los problemas climáticos y de comunicación a su vez pueden tener una influencia negativa en las actitudes y los resultados del proceso.

Broome y Fulbright (1995) describen el escenario de la siguiente manera: sin duda, los miembros del equipo pueden controlar activamente su comportamiento, pero también están limitados por el sistema social que ellos mismos están creando constantemente. Notablemente, la forma en que característicamente planifican y recurren a sus propias sesiones de resolución de problemas en equipo y desarrollan su experiencia en el trabajo con metodologías grupales específicas son formas importantes en las que estructuran su sistema social. Además, la forma en que característicamente mantienen normas de comportamiento en torno a la generación de ideas, turnos, hablar y cómo adoptan una diversidad de puntos de vista, permitiendo la libertad de expresión de cada miembro del grupo, son características centrales de su sistema social. Dentro de este sistema social más amplio que están creando constantemente, la comunicación y la cultura del equipo son un conducto de influencia que da forma a la resolución de problemas del equipo y a los resultados de la toma de decisiones. Broome y Fulbright apuntan a evidencia que muestra que la comunicación de "baja calidad", incluyendo declaraciones altamente abstractas, declaraciones irrelevantes y declaraciones que reflejan un deseo de retirarse del grupo, tienen un efecto negativo en la calidad de la toma de decisiones en un grupo. Como el contenido y el resultado de cualquier sesión de inteligencia colectiva es una función directa de lo que se comunica en la sesión, la calidad de la comunicación puede ser el factor determinante más importante del éxito o fracaso de la toma de decisiones de un grupo. Por lo tanto, el facilitador del equipo debe ayudar a los miembros del equipo a comunicar su conocimiento y razonamiento.

Mirando nuevamente la estructura de influencia general, es interesante ver las actitudes y los resultados del proceso en el extremo derecho del modelo. Si bien la investigación en psicología tradicionalmente considera que las actitudes influyen en los resultados, los equipos en el estudio de Broome y Fulbright (1995) consideraron las actitudes como un receptor principal de influencia negativa. La idea de que las actitudes son un conductor primario del comportamiento es común. Por ejemplo, los académicos han destacado la apertura mental, la autoaceptación, la paciencia, la voluntad de comunicarse, el igualitarismo, el compromiso con el grupo y el compromiso igual de los miembros del grupo como actitudes clave asociadas con la deliberación grupal democrática y el éxito del equipo. Sin embargo, se ha reconocido durante mucho tiempo que las actitudes rara vez explican más del 10% de la varianza en los resultados del comportamiento y el comportamiento a menudo está más fuertemente influenciado por el entorno y los factores contextuales dentro de los cuales se manifiestan los comportamientos. Tal como lo describieron los participantes en el estudio de Broome y Fulbright (1995), las actitudes clave relacionadas con el desempeño del grupo, como la capacidad de ser flexible y comprometedor, pueden verse influenciadas por el contexto organizativo y ambiental más amplio, incluidos todos los factores destacados en la etapa 1. 2 y 3 en la figura 1.

Del mismo modo, las fallas de proceso, incluida la incapacidad de llegar a un consenso, la falta de comprensión del problema y la falta de participación grupal, no pueden abordarse adecuadamente sin antes abordar otras barreras en el sistema. Una vez más, esto puede ir en contra de la creencia popular, pero solo si descuidamos el panorama general y el comportamiento de conformación del contexto organizacional y ambiental más amplio. Una tarea central para el facilitador del equipo implica un esfuerzo por comprender el panorama general y el contexto organizativo y ambiental más amplio que conforma el comportamiento del equipo. Lo que esto implica en la práctica es que el facilitador se toma el tiempo de sumergirse en el contexto organizacional y ambiental del equipo con el que está trabajando. También implica que el facilitador haga distinciones importantes entre los aspectos del entorno que están abiertos al cambio y los aspectos del entorno que el equipo debe tomar en cuenta. Al tomar conciencia del medio ambiente, el equipo tiene una mayor posibilidad de comprender y adaptarse a la situación problemática a la que se enfrentan.

Como lo sugirieron Broome y Fulbright (1995), "esta visión de las fallas del proceso nos reta a replantearnos el papel del experto en procesos, a menudo etiquetado como" facilitador ". Quizás más variables estén fuera del control del facilitador de lo que nos gustaría pensar. Aquellos que se han frustrado con sus propios esfuerzos para mantener un grupo en la tarea intuitivamente sienten que su efectividad al hacerlo a menudo se ve mitigada por otras circunstancias. Los consultores han vendido muchas organizaciones con la idea de que el uso de un facilitador les permitirá llevar a cabo reuniones efectivas. Si bien esto puede ser cierto para las reuniones normales que abordan problemas relativamente simples, las situaciones complejas a las que se enfrentan los grupos en las organizaciones de hoy en día necesitan más ayuda de la que puede brindar un facilitador individual. Los mejores esfuerzos del facilitador más talentoso y mejor capacitado pueden ser ineficaces frente a deficiencias de planificación, deficiencias metodológicas, diferencias en las expectativas culturales, composición inadecuada del grupo, limitaciones de la cultura organizacional, limitaciones de recursos, barreras de comunicación, problemas climáticos y problemas de actitud . Tendemos a ver el papel del facilitador principalmente en términos de gestionar el flujo de comunicación y fomentar el desarrollo de un clima de apoyo. Necesitamos demostrar que el éxito es improbable, especialmente a largo plazo, sin una cuidadosa atención a las influencias contextuales y otras preocupaciones. Nos estamos haciendo a nosotros mismos y a las organizaciones que nos miran en busca de un serio perjuicio al permitir que se presenten afirmaciones inexactas sobre el papel del facilitador. Con suerte, el uso de mapas de obstáculos de influencia, como los desarrollados por los participantes en este estudio, comenzarán a preparar el terreno para una visión más amplia de los expertos en procesos. Debemos identificar la gama de problemas que afectan el proceso de facilitación y describirlos como un sistema de problemas ".

Sí, es cierto que el facilitador puede tener una influencia limitada, pero los equipos que ellos facilitan pueden tener más influencia, particularmente a largo plazo, en moldear su entorno, transformar su sistema social y adaptarse y florecer en respuesta a los problemas sociales. Ellos están trabajando para resolver. Naturalmente, todo esto implica un trabajo consciente y el pragmático dentro de nosotros necesita enfocarse de lleno en el funcionamiento exitoso.

Referencias

Broome, BJ, y Fulbright, L. (1995). Un modelo de influencia de múltiples etapas de las barreras para la resolución de problemas grupales. Small Group Research, 26, 25-55.

Hirokawa, RY (1985). Procedimientos de discusión y desempeño en la toma de decisiones: una prueba de una perspectiva funcional. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Sistemas sociales: planificación, política y complejidad. Nueva York: Wiley.

© Michael Hogan