¿Es el miedo al vuelo realmente irracional?

A menudo se dice que el miedo a volar es irracional . Esto implica que una persona que piensa racionalmente no temería volar. Sin embargo, ¿es racional no tener miedo de algo realmente horrible, incluso si la posibilidad de que ocurra es extremadamente baja? Si ese fuera el caso, solo una persona irracional temería el terrorismo. O, solo una persona irracional temería al Ébola. La negación de que existe el riesgo es irracional. Entonces, ¿cómo consideramos un resultado que, aunque raro, es horrible? ¿Qué es racional, qué es adaptativo y qué no?

Puede ser útil observar cómo se desarrolló la respuesta a la excitación.

Nuestra corteza procesa la información conscientemente. Tiene el potencial de maximizar nuestra seguridad. Aprovechando la experiencia del pasado, percibiendo el presente y prediciendo lo que puede suceder, podemos definir los peligros potenciales y desarrollar una estrategia, por adelantado, para usarla si se materializa el peligro. Eso, me parece, es adaptativo. Lo que puede no ser adaptativo es pensar en un peligro potencial incluso después de que sea evidente que no se puede desarrollar una estrategia efectiva para proporcionar seguridad absoluta. Nuestra historia evolutiva sugiere que buscar la seguridad absoluta no es adaptativo.

Según el investigador Stephen Porges, el cerebro de la criatura más avanzada hace 100 millones de años consistía en una amígdala. No había corteza, y por lo tanto no había capacidad para procesar información conscientemente. La amígdala procesó la información inconscientemente. Observó y absorbió lo que era habitual en el entorno de la criatura. Mientras que lo que está sucediendo en el presente sea lo mismo que sucedió en el pasado, la amígdala no hace nada. Pero, cuando detecta algo no rutinario, libera hormonas del estrés. Las hormonas causan cuatro cambios:

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• aumento de la frecuencia cardíaca
• aumento de las tasas de respiración
• transpiración
• el impulso de escapar

Ninguna parte del cerebro pudo evaluar conscientemente la situación. La criatura primitiva no tenía la capacidad de considerar si el escape era realmente necesario. simplemente se escapó. Huir cuando no era necesario, según Porges, calorías quemadas, que tuvieron que ser reemplazadas. Y, para reemplazar las calorías, la criatura tuvo que regresar -cuando las hormonas del estrés y las ganas de escapar- retrocedieron al medio ambiente en busca de alimento. La criatura podría encontrarse de nuevo con algo no rutinario, y nuevamente huir. En resumidas cuentas, la mente impulsada por hormonas vacilaba entre buscar comida, buscar pareja y escapar.

No estoy muy seguro de que eso no describa cómo muchos de nosotros vivimos hoy. Pero, teniendo una corteza cerebral, se supone que somos más inteligentes que eso.

Volvamos al desarrollo evolutivo: a medida que pasaron millones de años, algunas criaturas desarrollaron una corteza y la capacidad de procesar información conscientemente. Cuando se liberaron las hormonas del estrés, la corteza se afirmó por sí misma. Por primera vez, los procesos conscientes buscaron dominar los procesos inconscientes . La corteza inhibió el impulso de correr para tomarse el tiempo de evaluar la situación y hacer su mejor estimación sobre si correr era necesario.

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Y aquí es donde nos encontramos con dificultades hoy: no nos gusta el conflicto entre deliberación consciente e impulsos inconscientes. Nos inquietamos cuando somos ambivalentes sobre lo que satisfacer.

Para reducir las calorías gastadas y el riesgo de estar expuesto a peligros para reemplazar las calorías consumidas innecesariamente, la corteza ganó: las criaturas con la capacidad de inhibir las ganas de escapar -al menos el tiempo suficiente para hacer una suposición bastante precisa sobre la seguridad- eran más exitoso. Utilizaron el procesamiento consciente para hacer una conjetura sobre cuándo era y no era necesario correr.

La evaluación consciente no siempre será correcta. Pero requerir certeza no funciona. Si una criatura requiere certeza de peligro antes de correr, es probable que se coma. Si requería certeza de seguridad antes de salir de su escondite, nunca saldría, no se reproduciría y moriría de hambre.

Evolution nos envía un mensaje: es adaptativo para hacer nuestra mejor estimación y comprometernos con ella. Es necesario tener en cuenta que la estrategia puede no funcionar, de modo que al comprometernos, cerramos la puerta a "qué pasaría si". El compromiso indica a la amígdala que interrumpa la liberación de las hormonas del estrés.

Cuando suena su teléfono, lo hace para llamar su atención. Cuando compromete y contesta el teléfono, el timbre se detiene para que pueda mantener una conversación. Cuando la amígdala "suena", lo hace con las hormonas del estrés. Cuando se compromete, la amígdala detiene la liberación y le permite cambiar su enfoque del problema a la solución.

Al igual que un teléfono no contestado que sigue sonando, la amígdala continúa produciendo hormonas del estrés y enviándote de vuelta al punto de partida, cuando dejamos de lado las posibilidades de "qué pasaría si …" sin abordar en nuestras mentes. Solo haciendo su mejor estimación y comprometiéndose con ella, puede cambiar su enfoque del problema a la solución.

Hay amenazas por ahí. Hay temibles enfermedades raras. La amenaza del terrorismo existe en el suelo y en el aire. Y aunque los accidentes aéreos son sorprendentemente raros, la posibilidad de que su avión se bloquee es real. Si no se pueden descartar estas amenazas, ¿la negación es adaptativa?

No lo creo. Para mi forma de pensar, la realidad gobierna. Cualquier distorsión de la realidad es, a la larga, desadaptativa.

Sin negación, ¿qué hacemos con el miedo y la ansiedad? La ansiedad se puede desencadenar al enfocar la posibilidad más rara de un desastre. Después de considerar el peor de los casos, desarrollamos nuestra mejor conjetura sobre la estrategia, y luego comprometemos, punto. Para llevarlo a cabo, es posible que necesitemos afinar el pensamiento de alto nivel que llamamos función ejecutiva . Mientras escribo esto, puedo mirar por la ventana y ver la sede central de GE donde a los ejecutivos talentosos se les paga mucho dinero para tomar decisiones. Ellos no tienen certeza absoluta. Usando su función ejecutiva, predicen. Luego, según su mejor predicción, toman decisiones.

Eso es lo que se supone que debe hacer la función ejecutiva. La corteza humana es una máquina de predicción. Se ha desarrollado para evaluar una situación, ponerla en el contexto de la experiencia pasada y hacer su mejor estimación de lo que va a suceder. La buena función ejecutiva no espera ni exige seguridad. Evitando la negación, reconoce que la seguridad absoluta es un mito. Es consciente de que exigir certeza absoluta antes de tomar medidas llevaría a la parálisis, a ser engañado y explotado.

Cuando hacemos nuestras mejores conjeturas sobre un vuelo en particular, es que el avión llegará con seguridad. Habiendo hecho esa mejor suposición, el siguiente paso es comprometerse con ella. Aquí es donde los voladores ansiosos se topan con problemas. Cuando se enfrentan al compromiso con un plan de acción basado en su mejor conjetura, en lugar de comprometerse, se atascan en "qué pasaría si".

Cuando la función ejecutiva no está bien desarrollada, es difícil pasar el "qué pasaría si" al compromiso estratégico. Normalmente, cuando una persona no puede comprometerse, se centra en lo que haría más fácil comprometerse, como que el resultado sea seguro.

The Right Stuff, el libro de Tom Wolfe sobre astronautas y pilotos de prueba, no definió claramente qué es el "material". Esto es lo que es: la capacidad de comprometerse intencionalmente a hacer algo que implique riesgos. En el caso de un astronauta o piloto de pruebas, el riesgo es mayor. En el caso de un pasajero de una aerolínea, el riesgo es menor. Un viajero ansioso no necesita el nivel de material correcto que se necesita para volar un avión experimental, solo lo suficiente para volar en un avión con un sólido historial.