El profesor Robert Baron del Rensselaer Polytechnic Institute entrevistó a 108 empleados de una gran empresa procesadora de alimentos sobre sus percepciones sobre el conflicto corporativo. Hubo 14 posibles fuentes de conflicto. La crítica a la moral de la gerencia se clasificó como una fuente más poderosa de conflicto que la competencia por recursos financieros limitados o disputas territoriales. (1988).
La forma en que la administración comunica los comentarios negativos es poderosa. Puede sofocar ideas innovadoras justo en el momento en que la empresa más requiere pensamiento innovador.
Por otro lado, el hecho de que las gerencias no sean lo suficientemente críticas con las nuevas ideas puede ser un problema.
Considere el caso del legendario Centro de Investigación Paolo Alto (PARC) de Xerox. Muchas de las ideas más innovadoras en informática personal surgieron de ese centro. Y sin embargo, no logró resultados financieros significativos. Otros, como Steve Jobs, tomaron algunas de las grandes ideas de PARC y las convirtieron en dispositivos para hacer dinero. ¿Por qué PARC falló como fuente de ingresos para Xerox?
El problema en PARC fue que la cultura se centró demasiado en la innovación. No hubo suficientes críticas sobre cómo generar ingresos.
En otras palabras, ¿cómo pueden los líderes lograr el equilibrio correcto entre fomentar la innovación y, a la vez, ser lo suficientemente críticos como para enfocar al equipo en resultados útiles?
A continuación hay tres sugerencias que hemos hecho a nuestros clientes.
Elimine el "usted" de "su idea".
Un enfoque útil es crear una tarjeta de puntaje con ideas para evitar que los líderes emitan condenas globales sobre los presentadores de ideas. Ejemplos de condenas globales incluirían "Esto es horrible" o "Estás perdiendo el tiempo".
Esta tarjeta de puntaje puede ser tan simple como la siguiente: "En una escala de cero a 10 para la creatividad, la puntuaría" 7. "En una escala de cero a 10 para ganar dinero para la empresa, la calificaría como '2'. "¿Hay alguna manera de mover la idea para que las posibilidades de ganar dinero sean de al menos 6?"
Tenga en cuenta que la palabra "usted" nunca aparece.
Una fórmula de tarjeta de puntuación permite a los miembros del equipo comprender los factores clave que utiliza para evaluar nuevas ideas. Quieres un marco consistente Debido a su consistencia, evitas la condena, "¿No hay NADA que pueda complacer a este jefe? !!"
Cómo respondes a las malas ideas establece un marco para el futuro de las buenas ideas:
Quienes trabajan en industrias centradas en I + D como los productos farmacéuticos saben que la gran mayoría de las nuevas ideas merecen morir. Pero el aprendizaje que se lleva a cabo al lidiar con malas ideas allana el camino para enfoques futuros innovadores y prácticos.
Por ejemplo, conocíamos a un líder cuya respuesta a las malas ideas sería una mirada helada durante tres segundos, sin comentarios, y luego ignorando al individuo durante la reunión. Dada esta reacción, ¿por qué un subordinado corre el riesgo de tener una reacción como esta al presentar un enfoque novedoso?
Como líder, no tiene que aceptar malas ideas, pero aún puede expresar gratitud a la persona que presentó la idea. Su objetivo es fertilizar el suelo para ideas futuras.
Recomendamos a nuestros clientes que utilicen un script llamado "Esto es lo que me gusta y esto es lo que necesita ser trabajado".
Por ejemplo:
"Lo que me gusta de esta idea es que analiza un viejo problema en nuestra industria de una manera radicalmente nueva. ¿Qué debe mejorarse serían los pasos prácticos para lograr que los clientes cambien los hábitos adquiridos durante mucho tiempo? ¿Cuáles son nuestros costos al hacer esto?
Tenga en cuenta que la palabra "usted" nunca aparece. El foco está en la idea.
Obligarse a responder a las ideas que odia de una manera guionada como esta le ayuda a evitar el tipo de condena global que hace que su oficina sea conocida como el lugar donde las buenas ideas van a morir.
Si mira una propuesta y no puede encontrar UNA COSA que le guste, le sugerimos evitar tener una sesión de comentarios. Tómese un tiempo para reflexionar sobre la idea. Tu reacción inicial puede ser incorrecta.
Subcontratando su escepticismo:
Una tercera estructura para dar retroalimentación a ideas innovadoras es subcontratar su escepticismo. Hay dos formas de subcontratar el escepticismo.
El primero es institucionalizar el "Defensor del Diablo" en su equipo. Esto significa que a otra persona en el equipo se le asigna un rol específico en esa sesión. Y ese papel es ser el ser humano más escéptico del planeta.
Cambie a la persona para que sea Defensor del Diablo en cada reunión.
Una segunda forma de externalizar la crítica es destruir el patrón de comunicación hub y spoke que puede haber creado.
En un patrón de hub y spoke, el jefe es el centro y los subordinados van al jefe con nuevas ideas para rechazo o aprobación. No necesariamente necesitan discutir la idea con colegas en otras áreas de la compañía.
Hub y spoke agranda la importancia del líder pero aumenta la mentalidad del silo de los miembros del equipo.
Considere lo siguiente: exija que antes de que se envíen las ideas a su oficina, al menos dos colegas de su nivel fuera del área técnica específica del empleado lo revisen y comenten sobre la idea.
Has externalizado las críticas y has hecho mella en la mentalidad del silo.
Su papel crítico como líder
Estas propuestas se centran en reemplazar la reacción espontánea con un enfoque estructurado para manejar la crítica.
Una reacción espontánea puede convertirse en insultos implícitos contra la persona que presentó la idea o una condena global de la persona.
Puede que no sea su intención, pero este tipo de comentarios negativos mata la innovación. Evita la espontaneidad. Considere usar un enfoque estructurado. Hemos presentado tres enfoques para su consideración.
Las sugerencias que se hacen aquí están diseñadas para crear un clima que equilibre la innovación y la crítica.
Anteriormente en esta pieza mencionamos al Profesor Robert Baron. En el estudio de 1988, tuvo 106 estudiantes de pregrado que recibieron críticas "destructivas" por una tarea que se les pidió que completaran. La crítica "destructiva" significaba que los comentarios eran generales ("esto es horrible") y la atribución de un rendimiento deficiente se debía a un defecto personal ("Parece que le faltan los detalles").
Habiendo estado expuestos a críticas destructivas / generales, se les pidió a los estudiantes que hicieran otra tarea. En la tarea posterior, los estudiantes establecen metas más bajas que los sujetos que no recibieron retroalimentación o comentarios positivos.
Esta reacción es tan común en los negocios: crítica irreflexiva de individuos que conducen a una cultura de miedo.
Quieres ser conocido como el ocupante de la oficina donde incluso las malas ideas son tratadas con respeto. Aquellos que luchan por ser innovadores merecen su agradecimiento incluso si las ideas en sí son rechazadas.
Ahora que ha leído nuestras ideas, ¿tiene algún comentario crítico para nosotros?
Referencias
Baron, Robert A. (1988). "Los efectos negativos de la crítica destructiva: impacto en el conflicto, la autoeficacia y el rendimiento de la tarea". Revista de Psicología Aplicada, 72 (2) 199.
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