Has escuchado muchas veces y es verdad: mantener a las personas buenas será más difícil:
La cohorte Boomer se está retirando de la fuerza de trabajo. Esa cohorte está siendo reemplazada por candidatos Millenium insuficientemente entrenados.
Hay buenas personas que desea conservar, pero las restricciones presupuestarias corporativas no le permiten recompensarlos al proporcionar mejores salarios.
¿El dinero es la verdadera razón por la que las personas se van o es la excusa socialmente aceptada?
El problema del compromiso de los empleados está creciendo.
En 2010, el Consejo de Liderazgo Corporativo informó que el 27 por ciento de los empleados considerados de “alto potencial” tenían la intención de abandonar su organización actual, frente al 10 por ciento en 2006. (Allen et al, 2012).
Por supuesto, algunos cambios de empleados son bienvenidos. Pero antes de darle la bienvenida a la partida de ese empleado que es simplemente “competente”, considere esto:
Los costos totales directos e indirectos asociados con el reemplazo de un empleado y la actualización de la nueva persona pueden oscilar entre el 90 y el 200 por ciento del salario base anual. Cuanto más alto sea el salario base, mayores serán los costos totales para reemplazar.
Los costos totales incluyen los costos de disparo, los costos de búsqueda de candidatos, la pérdida de productividad de otros empleados que realizan entrevistas de trabajo cuando podrían haber estado haciendo otro trabajo, la baja productividad de los empleados recién contratados, etc.
¿Por qué sus empleados abandonan?
¿Realizas entrevistas de salida?
El pago suele ser la razón principal dada para irse.
¿Es válida la razón declarada?
Allen y sus colegas revisaron la investigación más actualizada y encontraron que el nivel de pago era solo la 30 razón real más fuerte para dejar de lado 41 de las posibles razones.
La falta de satisfacción en el trabajo y la falta de compromiso organizacional son predictores mucho más sólidos de la rotación.
Un conjunto relacionado de variables de facturación giran en torno a cómo los empleados perciben a los jefes. Los autores describen esta percepción como “uno de los predictores más consistentes de la facturación”.
Los empleados no abandonan las empresas. Se están alejando de los jefes ineficaces que contrataste para manejarlos.
Una forma de acercarse a las entrevistas de salida.
Si desea información de salida válida, conserve una firma externa para hablar con ex empleados tres meses después de que hayan comenzado nuevos trabajos.
Al usar una firma externa, los participantes tienen una mayor seguridad de que su información permanecerá confidencial. Les da la libertad de discutir cómo los recursos humanos contribuyeron a la decisión de irse. Al esperar hasta que vuelvan a trabajar, a los participantes ya no les preocupa dañar las referencias de los jefes.
¿Cómo sabe cuándo es hora de comunicarse con antiguos empleados?
Los perfiles de LinkedIn generalmente se actualizan a raíz de un nuevo trabajo y esta información se envía a contactos de primer grado. Conviértase en un contacto de primer grado en LinkedIn y espere el anuncio.
Abandonar las entrevistas de salida.
El Dr. Curtis Odom es Socio Director de Estrategias Prescientes. Escribió una perspectiva interesante sobre este tema en la revista Entrepreneur . El Dr. Odom sugiere no molestarse con las entrevistas de salida. Su enfoque se llama “Stay Interviews”.
Stay Interviews es una herramienta de retención que permite que las opiniones de los empleados se escuchen, actúen y se preocupen mientras aún sean empleados.
Concéntrese en los empleados de alto rendimiento y alto rendimiento que sospeche que podrían estar en peligro de abandonar. Los empleados con mayor riesgo son aquellos con cinco años o menos de permanencia en la empresa (Aora et al, 2012).
Tómese el tiempo para reunirse con ellos 1: 1 para una entrevista de estadía para entender qué está funcionando bien y qué podría mejorarse.
El Dr. Odom te recomienda que mantengas las cosas simples. Haga preguntas como:
¿Qué te atrae de trabajar aquí?
¿Por qué te quedas aquí?
¿Qué aspectos de la cultura corporativa funcionan para usted y no funcionan para usted?
¿Qué falta en la empresa y qué podría hacer el entrevistador para ayudar? ¿Qué podría hacer el empleado para ayudar?
Cuando comienza, los empleados pueden no confiar en usted lo suficiente como para ser completamente honesto con usted.
Esté preparado para actuar sobre algunos de los comentarios que recibe. Muestra que tienes el compromiso de escuchar sus voces.
Ese compromiso percibido le dará más honestidad con el tiempo.
El Dr. Odom enfatiza que mostrarle a los empleados que te importa lo que los motiva es una buena práctica de talento. No espere hasta que los empleados de Dios se vayan para averiguar qué salió mal.
En una publicación anterior, hicimos una ligera variación en la sugerencia del Dr. Odom: en lugar de decidir cuáles son los potenciales de alto riesgo o los riesgos de vuelo, simplemente tome el desayuno con los empleados en su cumpleaños o aniversario de empleo. Su departamento de TI puede enviarle la información con un mes de anticipación.
Al hacer esta parte de una rutina, no levanta banderas rojas cuando se invita a los empleados a tener un desayuno 1: 1 con usted. Le permite saltar la cadena de la estructura de comando sin crear una crisis.
Referencias
Allen, DG; Bryan, PC (2012) Gestión del volumen de negocios de los empleados: Disipar mitos y fomentar estrategias de retención basadas en la evidencia. Business Expert Press.
Arora, N .; Nuseir, M .; Arora, R. (2012) Moderadores basados en el estudio que influyen en la relación entre el clima organizacional y el compromiso de la organización de los empleados: un metanálisis. “Diario de negocios de Euro-Med. 7 (2) 201-220
Odom, C. (2015) “Olvídese” de las entrevistas de salida. Aquí es por qué debe realizar entrevistas de estadía en su lugar. “EMPRENDEDOR, https://www.entrepreneur.com/article/248260
