A los líderes en escuelas de negocios, organizaciones y en política se les enseña a liderar con sus cabezas y no con sus corazones. Se espera que los líderes sean personas de negocios estratégicas, racionales, duras y fundamentales que se enfocan en los resultados. Sin embargo, las investigaciones recientes sobre líderes exitosos y los turbulentos tiempos económicos y sociales actuales piden un estilo diferente de líder: uno que muestre amabilidad, compasión y empatía.
Los estilos de liderazgo conductivo, directivo y coercitivo pueden conmover a las personas y obtener resultados a corto plazo, pero la disonancia que crea se asocia con las relaciones y emociones tóxicas como la ira, la ansiedad y el miedo.
En mi trabajo, veo una creciente prevalencia de líderes que se dedican a hablar mal de sus oponentes o competidores y bajo la presión de obtener resultados, regresan a un estilo de liderazgo directivo y autoritario. Además, estos tipos de líderes a menudo ven su trabajo como una forma de guerra, o una competencia atlética completa con la jerga apropiada para acompañarlo. Solo tenemos que mirar a los líderes políticos involucrados en los ciclos electorales para ver el descenso en el asesinato de personajes y los ataques personales en el fondo del barril.
Brad Stone y Aaron Ricadela, escribiendo en Bloomsberg Business Week, comentaron que el co-fundador y CEO de Oracle, Larry Ellison, llamó "idiotas" a la junta de HP por despedir a Mark Hurd, y ridiculizó al "cofre salvaje Einstein" de Hass Plattner, cofundador de SAP. en un correo electrónico al Wall Street Journal o incluso criticando a Bill Gates por no ser tan inteligente.
En mi artículo en Psychology Today , "Por qué Steve Jobs no era un líder", dije, "el estilo de liderazgo de Jobs podría caracterizarse como el enfoque de" zanahoria y palo "de la vieja escuela, utilizando alabanzas y halagos, pero sobre todo el palo de miedo y crítica Cuando la revista Fortune perfiló a los jefes más duros de Estados Unidos, decía de Jobs, su "inhumano impulso por la perfección puede quemar incluso al trabajador más motivado". La escritora de Fortune , Leander Kahney afirmó que los ataques verbales de Jobs contra el personal, repletos de ira y lenguaje grosero, aterrorizaban al personal. Fortune apodó a Jobs como "uno de los principales egomaníacos de Silicon Valley".
Ronald Riggio, escribiendo en Psychology Today, sostiene que aunque Jobs era un líder visionario, un experto en marketing y presentador, "también podría ser un tirano". Estaba obsesivamente controlando, y entregado a ataques de rabia, haciendo rabietas … se atribuyó las ideas de los demás … y no alcanzó las cualidades que poseen los mejores líderes ". La biografía de Jobs de Walter Isaacson es una imagen muy reveladora de ambos lados del personaje de Jobs: el brillante y carismático visionario, y el impulsivo, grosero y mezquino hombre. No pensó en aparcar en espacios de estacionamiento para discapacitados, y negó la paternidad de su primera hija para que ella y su madre tuvieran que vivir de la asistencia social. Jobs, como Bill Gates, era un hombre muy rico, pero según los registros públicos, no hizo ningún compromiso sustancial con organizaciones benéficas o causas dignas.
Robert Sutton, un profesor de gestión en la Universidad de Stanford, examinó el comportamiento de los patrones abusivos, publicado en su libro, La regla de no penetrar: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es . En su investigación se encontró con muchos ejemplos de Silicon Valley y líderes de alta tecnología que exaltaron las virtudes del comportamiento abusivo de Jobs como algo necesario para construir una empresa exitosa. Sutton afirmó, "es preocupante que haya una noción en nuestra cultura de que si eres un ganador, está bien ser un gilipollas".
Sutton argumenta que a pesar del éxito de Jobs y Apple, su investigación muestra que los jefes abusivos son malos para el resultado final, y hay compañías mucho más exitosas -como Google, Virgin Atlantic, Procter & Gamble y Southwest Airlines, por ejemplo- que están no dirigido por jefes abusivos.
Según Lynn Taylor, autora de Tame Your Terrible Office Tyrant, el comportamiento de un mal jefe parece ser una pandemia y ahora, una nueva encuesta revela que los jefes egocéntricos son más frecuentes que nunca. En una encuesta que Taylor encargó a 1.002 adultos, el 86% de los estadounidenses consideró que, con demasiada frecuencia, los malos comportamientos de los jefes pasan desapercibidos hasta que es demasiado tarde y afectan a demasiadas personas. De acuerdo con un estudio anterior, el 70% de los trabajadores dijeron que creían que los empleados deben tener cuidado cuando se relacionan con los jefes, o podrían perder sus trabajos. Un estudio nacional de cinco años comparó los rasgos malos e infantiles, incluidos la terquedad, la autoestima, la excesiva exigencia, la impulsividad, la interrupción y el ataque de jefes entre 2004 y 2009, y encontró que los "orientados a sí mismos" se incrementaron en un 50%. primer puesto en ese período. En el mismo estudio realizado por una firma de investigación global, siete de cada 10 estadounidenses dijeron que "los jefes y los niños pequeños con demasiado poder actúan de la misma manera".
Investigadores suecos, dirigidos por Anna Nyberg en el Stress Institute en Estocolmo, han publicado un estudio en el Journal of Occupational and Environmental Medicine sobre el tema del comportamiento de los líderes y la salud de los empleados. Estudiaron a más de 3,100 hombres durante un período de 10 años en entornos de trabajo típicos. Descubrieron que los empleados que tenían gerentes que eran incompetentes, desconsiderados, reservados y poco comunicativos, tenían un 60% más de probabilidades de sufrir un ataque cardíaco u otra afección cardíaca que pusiera en peligro la vida. Por el contrario, los empleados que trabajaban con líderes "buenos" tenían un 40% menos de probabilidades de sufrir problemas cardíacos. Nyberg dijo, "para todos aquellos que trabajan bajo gerentes que perciben que se comportan de manera extraña, o de alguna manera no entienden, y se sienten estresados, el estudio confirma que esto se convierte en un riesgo para la salud".
Un estudio de 6.000 empleados de oficina británicos descubrió que los empleados que consideraban que sus supervisores los trataban de manera justa tenían un 30% menos de riesgo de sufrir una enfermedad cardíaca. Un metaanálisis de 2008 de la conexión entre la salud y el liderazgo por Jana Kuoppala y sus asociados concluyó que un buen liderazgo se asoció con una reducción del 27% en la ausencia por enfermedad y una reducción del 46% en las pensiones por discapacidad. El mismo estudio concluyó que los empleados con buenos líderes tenían un 40% más de probabilidades de informar los niveles más altos de bienestar psicológico, incluidos niveles más bajos de ansiedad y depresión.
En un artículo de Richard Williams, Wallace Higgins y Harvey Greenberg, publicado en el Boston Globe , citaron numerosos estudios de investigación sobre el estilo de liderazgo y la salud de los empleados. Concluyeron que "su jefe puede causarle estrés, inducir depresión y ansiedad o incluso desencadenar la aparición de enfermedades graves". No solo los malos gerentes pueden afectar negativamente la salud de los empleados, sino que también son los mediocres y los mediocres que ponen a los empleados en la lista de enfermos. " Y el costo es enorme en términos de productividad perdida, costos de atención médica y rotación de empleados. Los autores sostienen que se está desarrollando un nuevo campo de litigación en los Estados Unidos: "demandas contra 'malos jefes' y las organizaciones que negligentemente les permiten supervisar".
El lugar de trabajo se caracteriza cada vez más por incidentes de intimidación y acoso y esto puede ser parte de una tendencia general de la sociedad, agravada por tiempos económicos difíciles.
Un sorprendente 37% de los trabajadores estadounidenses, aproximadamente 54 millones de personas, han sido intimidados en el trabajo de acuerdo con una encuesta de 2007 realizada por el Workplace Bullying Institute . Las consecuencias de tal intimidación se han extendido a las familias, y otras instituciones y organizaciones de costos redujeron la creatividad, la baja moral y el aumento de la rotación. Según el Instituto, el 40% de los objetivos de bulling nunca se lo dijeron a sus empleadores, y de los que sí lo hicieron, el 62% informaron que fueron ignorados. Según una encuesta de 2007 de Zogby International, casi el 50% de los trabajadores de EE. UU. Informan que tienen experiencia o presenciaron algún tipo de acoso: insultos, insultos, amenazas, gritos, sarcasmo u ostracismo. Un estudio de John Medina mostró que los trabajadores estresados por la intimidación tuvieron un 50% peor en las pruebas cognitivas. Otros estudios estiman los costos financieros de la intimidación en más de $ 200 mil millones por año.
La reciente recesión económica, con despidos y presiones financieras sobre los gerentes para llevar a cabo puede haber exacerbado el problema del acoso escolar. La investigación llevada a cabo por Wayne Hochwarter y Samantha Englehardt en la Universidad Estatal de Florida concluyó que "las relaciones empleador-empleado se encuentran en uno de los puntos más bajos de la historia", con una disminución significativa de la civilidad básica.
Pier M. Forni, autor de The Civility Solution: What To Do When People Are Rude y director de The Civility Initiative de la Johns Hopkins University, dice: "En los estadounidenses de hoy, la incivilidad se muestra de forma prominente: en las escuelas, donde el bullying es dominante; en el lugar de trabajo, donde un número creciente está más estresado por sus compañeros de trabajo que por sus trabajos; en las carreteras, donde la furia del camino es la principal y la que mata; en política donde la intolerancia estridente toma el lugar de un diálogo ferviente; y en la web, donde el hombre controla sus inhibiciones en la puerta digital ". Gary Namie, psicólogo y cofundador de The Workplace Bullying Institute, sostiene:" ¿cómo podemos detener el acoso en las escuelas, en el trabajo, en la política? , cuando está tan cerca de nuestro carácter nacional en este momento? "
Si bien es difícil discutir con la necesidad de líderes que producen resultados, es importante la forma en que se logran esos resultados. Y las cualidades esenciales del carácter y las relaciones positivas son un componente fundamental.
La conmovedora historia de Brandon Cook de New Hampshire y su abuela enferma de cáncer se ha vuelto viral en Internet. Cuando no pudo comer la sopa del hospital, Cook se cansó de conseguir su sopa de almejas favorita de Panera Bread el día en que la tienda no lo hizo. Como resultado de una súplica de Cook, Panera hizo la sopa especialmente para la abuela de Cook, incluyendo una caja de galletas como obsequio del personal.
¿Por qué esta y otras historias parecidas tocaron un acorde con la gente?
Bill Taylor, que escribe en la red de blogs de Harvard Business Review , cree que es por "el hambre entre los clientes, los empleados y todos nosotros para involucrarnos con las empresas en términos que no sean solo dólares y centavos". En un mundo que está siendo moldeado por el implacable avance de la tecnología, lo que destaca son actos de compasión y conexión que nos recuerda lo que significa ser humano ". Le recordó a Taylor una historia que el fundador y CEO de Amazon.com, Jeff Bezos, contó en una convocatoria de la Universidad de Princeton en la que su abuela lo regañó recordándole: "es más difícil ser amable que inteligente". Nuestro mundo de los negocios se centra tanto en ser inteligente.
Annie McKee y Richard Boyatzis, en su libro, Resonant Leadership , argumentan que "la investigación muestra que las emociones positivas como la compasión tienen un efecto decididamente constructivo en el funcionamiento neurológico, el bienestar psicológico, la salud física y las relaciones personales".
En su libro It Worked For Me , Colin Powell, ex Jefe de Estado Mayor Conjunto y Secretario de Estado de los EE. UU., Escribe sobre una experiencia que tuvo de niño en la que su iglesia dio la bienvenida a un anciano sacerdote en apuros para formar parte de la comunidad , y la experiencia de bondad que se quedó con él. Él dice que la amabilidad no se trata solo de ser amable, sino de reconocer a otro ser humano que merece atención y respeto. Powell dijo una vez en una reunión de altos funcionarios: "Nunca se puede equivocar al tratar a todos en el edificio con respeto, consideración y una palabra amable". Powell dice que ser amable no significa ser suave ni ser fácil de convencer.
Como Peter Frost escribe en este libro, Toxic Emotions at Work , "todos los líderes crean dolor. Va con el territorio … el liderazgo se trata de superar los límites … Los líderes realmente buenos toman medidas para mitigar, minimizar o eliminar el dolor que crean ".
En mi artículo "Por qué la amabilidad debe ser una característica de liderazgo requerida", en el National Post , dije, "las llamadas" habilidades blandas "o rasgos, como la bondad y la compasión en los líderes, a menudo se han visto como debilidades". la realidad son fortalezas.
La amabilidad no es lo mismo que la simpatía. Más bien, la bondad implica una cercanía interpersonal que viene con la responsabilidad, la vulnerabilidad y la ausencia de interés propio. Ahora hay más que suficiente evidencia de que los líderes que practican la amabilidad y valoran la amabilidad en el trabajo crean lugares de trabajo en los que la gente quiere trabajar y también son muy productivos.
Daniel Goleman, en su libro Emociones Destructivas: Un Diálogo con El Dalai Lama, escribe que estamos influenciados por la visión occidental de que somos esencialmente uno mismo, pero racionalmente tenemos que ser amables con los demás para obtener lo que queremos y que bajo estrés, amenaza o escasez soltamos compasión. Esto contrasta con la visión budista, que dice que somos esencialmente compasivos por naturaleza.
Christina Boedker de la Escuela de Negocios de Australia realizó un estudio de investigación sobre el vínculo entre el liderazgo y el desempeño organizacional y recabó datos de más de 5600 personas en 77 organizaciones. Concluyó que la capacidad de los líderes para dedicar más tiempo y esfuerzo al desarrollo y reconocimiento de las personas, recibir comentarios y fomentar la cooperación entre el personal era fundamental para el éxito. Además, de todos los diversos elementos de un negocio, la capacidad de un líder para ser compasivo, "comprender las motivaciones, esperanzas y dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado para permitir que las personas sean tan buenas como pueden ser". tuvo la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad, concluyó Boedker. Un hallazgo sorprendente en la investigación de Boedker es el descubrimiento de que de los cuatro niveles de liderazgo del CEO a través de gerentes intermedios a gerentes de primera línea, es el nivel más bajo de líderes que impulsa la rentabilidad de una compañía. Es posible que las juntas quieran considerar eso cuando fijen el nivel de compensación de los CEOs.
La investigación de Boedker fue consistente con la de Geoff Aigner, Director de Social Leadership Australia y en la facultad de la Australian Business of Business. En su libro, Liderazgo más allá de las buenas intenciones: lo que se necesita para marcar la diferencia, él sostiene que una buena gestión es, en última instancia, un acto de compasión
William Baker y Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness argumentan que la práctica de la bondad en las empresas tiene un impacto positivo en los resultados comerciales finales. Argumentan que un estilo de gestión, que podría llamarse transformacional, que tiene estos rasgos -compasión, integridad, gratitud, autenticidad, humildad y humor- mejora el rendimiento de los empleados y la retención de empleados.
Estimulado por una serie de reuniones entre el Dalai Lama y neurocientíficos y psicólogos occidentales como el Dr. Richard Davidson de la Universidad de Wisconsin, se realizaron escáneres cerebrales profundos en los cerebros de meditadores budistas que utilizan fMRI y máquinas EEG. Los resultados mostraron que una meditación de "bondad amorosa" que se centraba en los sentimientos de empatía y compasión hacia uno mismo y hacia los demás "ilumina" la corteza prefrontal izquierda, la parte del cerebro asociada con sentimientos de alegría, felicidad, entusiasmo y resistencia. La investigación de Davidson sugiere que la meditación regular con un enfoque en la empatía y la compasión en realidad puede "reconectar" el cerebro.
Encontré una gran publicación de Bill Taylor en Harvard Business Review, en la que argumenta que la mejor receta para nuestros tiempos negativos actuales es hacer algo hermoso. El legendario Dan-Farber Cancer Institute de Boston, donde los niños enfermos reciben algunos de los mejores cuidados en el mundo, está construyendo una gran instalación nueva. El Boston Globe informó que todas las mañanas, a temperaturas muy bajas durante el invierno, los herreros se presentaban a trabajar para completar el edificio. Esto en medio de los informes sobre la economía y los despidos y el desempleo. Se ha convertido en un ritual amado en Dana-Farber: todos los días, los niños que llegaban a la clínica escribían sus nombres en hojas de papel y los pegaban a las ventanas de la pasarela para que los vieran los trabajadores del hierro. Y, todos los días, los trabajadores de hierro pintaban los nombres en vigas en I y los levantaban en su lugar a medida que agregaban pisos al nuevo Yawkey Center for Cancer Care de 14 pisos. El esqueleto de acero del edificio es ahora un monumento de siete pisos y de vivos colores que representa a muchos niños que reciben tratamiento en la clínica. Para los pacientes con cáncer jóvenes, que se asoman la nariz al cristal para ver nuevos nombres cada día, el tributo al acero y a la pintura en aerosol les ha dado unos momentos de alegría y un gran símbolo de esperanza.
Bill Taylor pregunta "¿por qué cada uno de nosotros, en nuestro trabajo diario, no puede seguir el ejemplo de esos trabajadores de hierro de gran corazón?" No necesitaban una estrategia de reducción de impuestos o un plan de gastos para darles esperanza a esos niños, un poco de optimismo sobre el futuro. Taylor cita el ejemplo de Tony Hsieh, CEO de Zappos, y el minorista de Internet de mil millones de dólares, de rápido crecimiento, que con sus colegas se enorgullecen del servicio al cliente. Una de las clientas de Zappos había intentado localizar zapatos para su marido, que era difícil de adaptar; les ordenó, pero antes de que llegaran, él murió. El personal de atención al cliente de Zappos, consciente de la situación, envió flores a la viuda en representación de la empresa. Un pequeño gesto, sí, pero significativo para la viuda. Tu apostaste
Dachel Keltner, psicóloga de la Universidad de California y autora de Born to be Good: The Science of a Meaningful Life , y varios de sus colegas están desarrollando el argumento de que los humanos son las especies dominantes exitosas debido a nuestra compasión, amabilidad, altruismo y rasgos nutritivos Uno de estos estudios ha demostrado que muchas personas están genéticamente predispuestas a ser empáticas.
"La nueva ciencia del altruismo y los fundamentos fisiológicos de la compasión finalmente se pone al día con las observaciones de Darwin hace casi 130 años de que la compasión es nuestro instinto más fuerte", argumenta Keltner. Jonathan Haidt, autor de Righteous Mind , refleja la opinión de Edward O. Wilson, David Sloan Wilson y otros que argumentan que cuando grupos de animales compiten, son los grupos cohesivos, cooperativos e internamente altruistas los que ganan y transmiten sus genes.
Autor de Frans de Waal de La edad de la empatía: Lecciones de la naturaleza para una sociedad de Kinder. De Waal es biólogo, profesor de psicología y director del Living Link Center de Emory University. En 2007, la revista Time lo seleccionó como una de las personas más influyentes del mundo. El distinguido científico dice que hace tiempo que abandonamos nuestras creencias sobre la naturaleza humana -propuesta por economistas y políticos- de que la sociedad humana está inspirada en la lucha perpetua por la supervivencia que existe en la naturaleza. De Waal dice que esto es una mera proyección de nuestra parte. La naturaleza está repleta de ejemplos de cooperación y empatía.
La empatía, de Waal explica, es el pegamento social que mantiene unida a la sociedad humana. Sostiene que la investigación moderna en psicología y neurociencia respalda el concepto de que "la empatía es una respuesta automatizada sobre la que tenemos un control limitado". Señala el hecho de que muchos animales sobreviven no eliminándose unos a otros o guardándose todo para sí mismos, sino cooperando y compartiendo
Dado todo lo que sabemos sobre la empatía en otras especies animales, ¿por qué persistimos en ver la existencia humana, particularmente en los negocios, como una lucha por la supervivencia, con ganadores y perdedores? De Waal llama a esto el "mito del origen del macho" que insiste en que la especie humana ha estado librando una guerra contra sí misma durante milenios como un reflejo de nuestra verdadera naturaleza. Lo que se ha ignorado es el hecho de que la empatía ha sido evidente durante todo ese tiempo. De Waal señala una gran cantidad de ejemplos de sacrificio, empatía, cooperación y equidad en los seres humanos y otras especies de animales.
¿Qué se necesita para ser un líder amable y compasivo? La compasión y la bondad provienen de un lugar muy profundo dentro de nosotros, y sin embargo, parece que hay muy pocas oportunidades para expresarlo en el lugar de trabajo y aún menos oportunidades para que los líderes demuestren amabilidad y compasión.
Líderes amables y compasivos:
¿Qué hace la práctica de la bondad y la compasión por las organizaciones? Eso:
Teniendo en cuenta todo lo que sabemos acerca de la necesidad de líderes amables, compasivos y empáticos, y el aparentemente creciente lugar de trabajo tóxico, ¿no es hora de valorar y reclutar líderes que abrazan y exhiben bondad y compasión?
