Por qué la revisión de rendimiento típico está excesivamente sesgada

Incluso la suposición de que los gerentes evalúan con precisión sin sesgo refleja el sesgo

Fuente: REUTERS / Andrew Boyers

Por David Rock y Beth Jones

La revisión de desempeño tradicional es una reunión confidencial a puerta cerrada entre no más de dos personas. La investigación sugiere que también está totalmente equivocado.

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Aunque podemos pensar que estamos realizando evaluaciones precisas y objetivas durante una revisión de desempeño, las ciencias sociales y del cerebro han demostrado que el sesgo todavía está presente en el cerebro.

Los estudios, por ejemplo, han indicado que hasta el 62% del juicio de un empleado sobre un empleado es un reflejo del calificador, no de la persona que recibe la revisión. A pesar de esto, los datos de la encuesta de una reciente cumbre que organizamos sobre la gestión del rendimiento indicaron que el 57% de las empresas no estaban haciendo nada para eliminar el sesgo de sus evaluaciones de rendimiento. No es de extrañar que las compañías que valoran las críticas tradicionales se estén convirtiendo rápidamente en dinosaurios.

Sin embargo, estas decisiones de evaluación se encuentran entre los procesos más importantes que se le pide a un gerente, y las consecuencias pueden hacer o deshacer no solo las contribuciones de un empleado a un equipo, sino también una carrera. Al profundizar en la investigación, está claro que el proceso de revisión más inteligente necesita un enfoque menos sesgado: uno basado en el crowdsourcing.

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Lo que dice la ciencia

La estructura de revisión tradicional asume que los líderes que han rastreado el comportamiento de un empleado durante un cierto período de tiempo son las mejores autoridades para juzgar si el empleado ha fallado, logrado o superado sus objetivos. Esta suposición en sí misma es parcial.

Es el sesgo de la experiencia, o la tendencia demasiado humana a creer que nuestras propias interpretaciones del mundo constituyen la verdad completa y objetiva. En realidad, las personas perciben el mundo de manera diferente unas de otras, y ninguna interpretación es objetivamente correcta.

Los sesgos de la experiencia pueden incluir un efecto de consenso falso, en el cual suponemos que más personas están de acuerdo con nuestras creencias que lo que es realmente cierto; parcialidad ciega, donde podemos distinguir los prejuicios en otras personas pero no en nosotros mismos; y muchos otros. Todos ellos demuestran que las experiencias aisladas no son suficientes para tener una idea completa de la verdad.

Los sesgos como estos nos meten en problemas por un par de razones. El primero es que ocurren fuera del comportamiento consciente, por lo que es difícil abordarlos por nuestra cuenta. El segundo es que nos obligan a rechazar las creencias de las personas que ven las cosas de manera diferente, ya que combinamos lo diferente con lo incorrecto.

Cómo llevar a cabo una revisión menos tendenciosa

Para realizar revisiones más inteligentes, los gerentes deben solicitar las perspectivas de otras personas. Idealmente, estas personas no trabajarán en la misma capacidad que el líder o pensarán en la misma línea.

El sesgo está integrado en la función cerebral, lo que significa que puede protegerse, pero no borrarse. Todos tienen sus propios sesgos subjetivos, pero al encuestar a las personas, pueden acercarse a una versión objetiva y más rigurosa de la verdad. Un gerente puede buscar patrones de retroalimentación en lugar de confiar en su propia visión singular y sesgada.

De acuerdo, incluso la retroalimentación colectiva tendrá un elemento de parcialidad, pero si cinco de siete colegas notan X sobre Tom, entonces es una apuesta razonable que Tom se dirija a X. Es como buscar múltiples opiniones para un diagnóstico médico, o cómo un periodista entrevista una variedad de fuentes para llegar a los hechos que importan para una historia.

Los líderes que revisan las fuentes colectivas pueden preguntar sobre el valor de una persona fuera de las métricas “clave” típicas, con el fin de obtener una comprensión más completa y cualitativa de los roles que desempeña la persona. Tal vez un miembro del equipo que se perdió su objetivo de ventas en realidad elevó a varias otras personas para alcanzar sus objetivos. Un gerente perdería esta idea a menos que él o ella preguntara por ahí.

A primera vista, esto puede parecer una violación de la privacidad: se supone que las revisiones de rendimiento deben ser confidenciales, ¿no es así? Pero, de hecho, publicitar los trabajos de recopilación de datos favorece a todos.

Los beneficios a largo plazo de preguntar alrededor

El beneficio más temprano para las revisiones de crowdsourcing es que los candidatos se sienten más cómodos sabiendo que se verá su buen trabajo. Tener más defensores generalmente se traduce en una mayor alabanza. Pero las personas también pueden consolarse con que todo el equipo rinda cuentas a largo plazo. Preguntar a los líderes les da a los líderes información adicional que puede exponer que los empleados aparentemente competentes están teniendo un desempeño deficiente.

Para que las revisiones basadas en crowdsourcing sean efectivas, es esencial que los gerentes informen a sus equipos antes de los ciclos de revisión que a otros se les preguntará sobre el desempeño. Esto crea una presión social positiva para hacer bien, además de aumentar la transparencia en toda la organización.

Beth Jones es la Consultora Principal y David Rock es el Director del Instituto de Liderazgo Neuro.

Este artículo apareció originalmente en Quartz.