"La autenticidad se ha convertido en el estándar de oro para el liderazgo".
Harvard Business Review, enero de 2015
En los últimos 10 años, la autenticidad se ha convertido en el estándar de oro del liderazgo. Este es un cambio radical desde 2003 cuando escribí Authentic Leadership. En aquel entonces, muchas personas preguntaban qué significaba ser auténtico.
Authentic Leadership fue pensado como un llamado de atención a la nueva generación para aprender de ejemplos negativos como Enron, WorldCom y Tyco. En él, definí líderes auténticos como líderes genuinos, morales y basados en el carácter:
Gente de la más alta integridad, comprometida con la construcción de organizaciones duraderas. . . que tienen un profundo sentido de propósito y son fieles a sus valores fundamentales. . . que tienen el coraje de construir sus empresas para satisfacer las necesidades de todos sus grupos de interés, y que reconocen la importancia de su servicio a la sociedad. [i]
Los líderes auténticos demuestran estas cinco cualidades:
Al año siguiente, el Gallup Institute y el profesor Bruce Avolio, un reconocido erudito en liderazgo de la Universidad de Nebraska-Lincoln, organizaron una conferencia definitiva sobre liderazgo auténtico [ii] en la que la importancia de las historias de vida de los líderes se volvió primordial.
A pesar de la aceptación generalizada del liderazgo auténtico -o tal vez debido a ello-, varios autores han desafiado recientemente el valor de ser auténtico, alegando que es una excusa para estar encerrado en una visión rígida de su liderazgo, ser grosero e insensible, negarse a cambiar , o no adaptarse al estilo de uno a la situación. Estos argumentos parecen demostrar un malentendido fundamental de lo que constituye un auténtico líder. Las recomendaciones de que los líderes deben aceptar el narcisismo, aceptar su sacudida interna o centrarse en sí mismos no funcionarán a largo plazo.
A la luz de esta discusión pública, es importante redescubrir el liderazgo auténtico, así como examinar algunas de sus caracterizaciones erróneas recientes.
El liderazgo auténtico se basa en tu personaje, no en tu estilo . Mi mentor Warren Bennis dijo, "El liderazgo es el carácter. No es solo una cuestión superficial de estilo. Tiene que ver con quiénes somos como seres humanos y las fuerzas que nos moldearon ".
El estilo es la manifestación externa del liderazgo auténtico de uno, no el yo interior de uno. Para convertirse en líderes auténticos, las personas deben adoptar estilos flexibles que se adapten a la situación y las capacidades de sus compañeros de equipo. A veces, los líderes auténticos son entrenadores y mentores, que inspiran a otros y les permiten a sus compañeros de equipo llevar a cabo las tareas más importantes sin una gran supervisión. En otros momentos, los líderes auténticos deben tomar decisiones muy difíciles, que terminan con las personas y van en contra de la voluntad de la mayoría, según lo requerido para cumplir con el imperativo situacional. Estas acciones difíciles se pueden tomar sin perder su autenticidad.
Los líderes auténticos son reales y genuinos. No puedes "fingir hasta que lo hagas" al presentar un espectáculo como líder o ser un camaleón en tu estilo. [Iii] La gente percibe rápidamente quién es auténtico y quién no. Algunos líderes pueden llevarlo a cabo por un tiempo, pero finalmente no se ganarán la confianza de sus compañeros de equipo, especialmente cuando se enfrentan situaciones difíciles. La adopción generalizada de LinkedIn, Google y comunidades cada vez más conectadas en red significa que cada líder tiene el equivalente informal de un puntaje de "Yelp" que saldrá a la luz. Si las personas consideran que sus líderes son confiables y están dispuestos a aprender, los seguidores responderán muy positivamente a las solicitudes de ayuda para superar los tiempos difíciles.
Los líderes auténticos están en constante crecimiento. No tienen una visión rígida de sí mismos y su liderazgo. Convertirse en auténtico es un estado de desarrollo que permite a los líderes progresar a través de múltiples roles, a medida que aprenden y crecen a partir de sus experiencias. Al igual que las actuaciones superiores en atletismo o música, convertirse en un auténtico líder requiere años de práctica en situaciones desafiantes.
Los líderes auténticos combinan su comportamiento con su contexto, una parte esencial de la inteligencia emocional (EQ). No explotan con lo que sea que estén pensando o sintiendo. Por el contrario, exhiben la autocontrol, entienden cómo se perciben y usan la inteligencia emocional (EQ) para comunicarse de manera efectiva.
Los líderes auténticos no son perfectos, ni lo intentan ser. Cometen errores, pero están dispuestos a admitir sus errores y aprender de ellos. Saben cómo pedir ayuda a los demás. Tampoco los líderes auténticos son siempre humildes o modestos. Se necesita mucha confianza en sí mismo para liderar situaciones muy difíciles.
Los líderes auténticos son sensibles a las necesidades de los demás. Un autor ha postulado: "¿Qué pasa si tu yo real es un gilipollas?" [Iv] Las personas no nacen como idiotas, ni este comportamiento refleja su identidad auténtica. Más bien, estas personas probablemente tuvieron experiencias muy negativas al principio de sus vidas que les causaron dificultades para controlar su enojo, en parte porque se sienten como víctimas o se sienten inadecuadas.
Situaciones como estas indican la importancia de procesar los crisoles de uno: las personas no necesitan sentirse como víctimas o rellenar sus experiencias dentro de sí mismas. Más bien, al comprenderse a sí mismos y reformular sus experiencias, pueden encontrar la perla que representa su ser auténtico. Es por eso que explorar quiénes son y obtener comentarios honestos de sus colegas son elementos esenciales para convertirse en líderes auténticos. Eso es lo que hizo Howard Schultz de Starbucks al hacer frente a los graves desafíos de su juventud. También es lo que marcó la diferencia para Steve Jobs cuando regresó a Apple nueve años después de su terminación en 1986.
Por todas estas razones, los líderes auténticos constituyen la gran mayoría de las personas elegidas hoy para los roles clave en negocios y organizaciones sin fines de lucro. Su aparición como la forma predominante de liderazgo ha resultado de todo lo que hemos descubierto sobre el liderazgo en la última década.
Un enfoque centrado en el ser humano para el desarrollo del liderazgo
Mi libro de 2007, True North , mostró a las personas cómo podrían desarrollarse como auténticos líderes. Mientras Authentic Leadership se basó en mis experiencias personales de liderazgo, True North se construyó a partir de una investigación de campo extraída de entrevistas en persona con 125 líderes. Con 3.000 páginas de transcripciones, sigue siendo el mayor estudio exhaustivo de líderes que se haya realizado, basado en entrevistas en primera persona.
Después de examinar la literatura que contiene más de 1,000 estudios de líderes, la mayoría de los cuales emplearon enfoques de observaciones y cuestionarios en tercera persona, nuestro equipo de investigación concluyó que aprender directamente de estos líderes sobre lo que era importante para ellos y cómo se habían desarrollado nos daría mucha conocimientos más ricos que los estudios anteriores. De hecho, este resultó ser el caso, ya que descubrimos la importancia primordial de las historias de vida de los líderes y los crisoles que habían enfrentado. También aprendimos de ellos cómo las personas se convierten en líderes auténticos.
En nuestra investigación, aceptamos la riqueza de entender el liderazgo como un esfuerzo completamente humano. Este enfoque se basó en el trabajo pionero de Abraham Maslow, Carl Rogers, Douglas McGregor, Daniel Goleman y Warren Bennis. True North reunió este proceso de desarrollo en un enfoque original que permitió a las personas desarrollarse como auténticos líderes.
Para ver cómo ha cambiado el liderazgo en la última década, iniciamos una investigación en 2014 que se centró en 47 nuevos líderes que eran más globales y diversos que la cohorte original. También realizamos un seguimiento de 90 líderes destacados en True North para ver cómo les ha ido desde sus entrevistas 2005-06. Con solo un par de excepciones, aprendimos que estos líderes se habían mantenido fieles a su identidad auténtica y que se habían desempeñado muy bien en innumerables roles.
Esta investigación me llevó a mi nuevo libro, Discover Your True North, que describe a 101 líderes y describe cómo se desarrollaron. También se basa en gran medida en las experiencias en los cursos Authentic Leadership Development de Harvard Business School, donde 6,000 MBA y ejecutivos han participado en este proceso de desarrollo.
Lo más significativo es que aprendimos que los líderes auténticos crecen constantemente y aprenden de sus experiencias de liderazgo. Al asumir nuevos desafíos, se vuelven más eficaces como auténticos líderes. Cuando se encuentran en situaciones completamente nuevas, los líderes auténticos recurren a su verdadero yo, lo que han aprendido en experiencias de vidas pasadas, especialmente sus crisoles, y aprenden de sus nuevos colegas. Esto les permite ser más eficaces como líderes. Este enfoque es similar a la "mentalidad de crecimiento" de Stanford, Carol Dweck. [V]
Si quieres ser un líder auténtico y tener una vida con sentido, tienes que hacer el difícil trabajo interno para desarrollarte, tener una brújula moral sólida basada en tus creencias y valores, y trabajar en problemas que te importan. Cuando miras hacia atrás en tu vida puede que no sea perfecta, pero será auténticamente tuya.
Bill George es el autor de Discover Your True North, miembro senior de Harvard Business School, y ex presidente y CEO de Medtronic.
[i] George, Bill. Liderazgo auténtico. Jossey-Bass, 2003.
[ii] Avolio, Bruce y William Gardner. "Auténtico desarrollo de liderazgo: cómo llegar a la raíz de las formas positivas de liderazgo". The Leadership Quarterly, 2005.
[iii] Ibarra, Herminia. Actúa como un líder, piensa como un líder. Harvard Business Review Press, 2015. 132.
[iv] Pfeffer, Jeffrey. Liderazgo BS: Reparación de lugares de trabajo y carreras Una verdad a la vez. Harvard Business Review Press, 2015. 94.
[v] Dweck, Carol. Mindset: The New Psychology of Success. Random House, 2006.
