La actividad más alta que un ser humano puede alcanzar es aprender para comprender, porque comprender es ser libre. – Baruch Spinoza, Ética
Como se señaló en la Parte 1, en un mundo más ideal, los legisladores serían incluidos en el equipo que se involucra en el análisis de inteligencia de los problemas sociales, al igual que los ciudadanos participarían más directamente en la formulación de políticas. Múltiples equipos que interactúan, que coordinan la inteligencia colectiva de la población, serían más consistentes con el principio de libertad como no dominación (Pettit, 2014). El ideal de libertad como no-dominación implica que a los ciudadanos se les otorga un estatus que los protege contra el poder privado o el dominio y el poder público o imperium . Para protegerse contra el poder privado o el dominio y garantizar la justicia social en las relaciones horizontales entre los ciudadanos, el Estado debe tratar a todos como iguales en la provisión de su libertad como no dominación, identificar un amplio conjunto de libertades básicas y proporcionar a los ciudadanos los recursos y las protecciones necesarias para disfrutar de la libertad en el ejercicio de esas libertades. La infraestructura, los recursos y la protección provistos a los ciudadanos en este contexto aboga por el desarrollo de un conjunto de demandas rico y contextualmente plausible en lo que el estado debería proporcionar a sus ciudadanos. La provisión por parte del estado de infraestructura apropiada, recursos y protección a los ciudadanos implica que el estado tiene el poder de interferir en los asuntos ciudadanos (por ejemplo, para proteger a los ciudadanos del poder privado). Al mismo tiempo, para que los ciudadanos estén protegidos contra el poder público o el imperium, el principio de libertad como no-dominación implica que las personas compartan por igual en el control del estado. Si las personas logran el control de esta manera, entonces la legislación, regulación e impuestos del estado no dominarán, será una forma autorizada de interferencia.
De manera depresiva, Pettit comenta que en las clasificaciones anuales de las ciudades más habitables del mundo y en muchas filosofías políticas que proponen diferentes órdenes sociales, las personas a menudo son tratadas como consumidores . Por ejemplo, los índices de habitabilidad generalmente no tienen en cuenta el nivel de control de los residentes sobre cómo se hacen las cosas en el gobierno; más bien, al elegir un orden social sobre otro se comparan las atracciones rivales de la vida como beneficiarios (o consumidores) de diferente orden social. Como tal, el diseño de la ciudad y el diseño del orden social no se consideran tareas de los ciudadanos. Este enfoque del diseño quita poder a los ciudadanos. De acuerdo con la filosofía política de Pettit, creo que es posible capacitar a los ciudadanos en el proceso de diseño, en el contexto de múltiples equipos que interactúan, coordinando la inteligencia colectiva de la población. Como se señaló en la Parte 1, esto implica la necesidad de una mejor comprensión de los equipos.
Como lo señalan Strass et al. (2009), los procesos que realiza un equipo antes de llegar a un juicio analítico (por ejemplo, generar ideas o hipótesis, compartir información sobre alternativas, evaluar alternativas e integrar información) son fundamentales para comprender y mejorar el juicio grupal y la toma de decisiones. El trabajo en equipo es algo único y diferente del trabajo de inteligencia individual, porque el trabajo en equipo agrega procesos sociales e interactividad al trabajo. Esta capa adicional de interactividad implica una gama de posibles beneficios y desafíos de rendimiento.
Reunir a un equipo no garantiza automáticamente un mejor trabajo de inteligencia o un mejor rendimiento de resolución de problemas: no se da nada por adelantado: cuando se presenta un problema, un equipo puede tener un mejor desempeño o peor que un individuo con el mismo problema. Facilitar la inteligencia colectiva puede ser beneficioso, si el facilitador entiende cómo maximizar el rendimiento de un equipo. Naturalmente, facilitar la inteligencia colectiva es un proceso complejo ya que el trabajo de inteligencia de un equipo está influenciado por una serie de factores. En los próximos meses, voy a escribir sobre facilitar la inteligencia colectiva. Comencemos con algunas observaciones básicas.
Lo que describimos como inteligencia colectiva refleja una amplia variedad de actividades coordinadas que están vinculadas al contexto y el entorno local, y los objetivos clave que el grupo persigue en su contexto. A lo largo de cualquier proceso de coordinación, en los esfuerzos para facilitar la inteligencia colectiva y la acción colectiva, los grupos deben enfocar su atención en la tarea y procesos específicos que moldean sus juicios y decisiones en curso, y deben ajustar y adaptar su enfoque y acción coordinada según sea necesario. Como tal, al igual que el comportamiento individual, el comportamiento del equipo es dinámico y cambiante. Un facilitador necesita comprender estas dinámicas.
La atención es algo curioso. Como señaló Wooley (2009 a, b), la atención de los equipos puede centrarse más o menos en los procesos o en los resultados. Los equipos centrados en el proceso se centran en los pasos necesarios para llevar a cabo las tareas y cómo las actividades coordinadas y específicas se organizan entre los miembros y en el tiempo. Los equipos centrados en resultados ponen más énfasis en la imagen más amplia y el resultado o los productos de su trabajo, y utilizan este enfoque de resultados para impulsar la coordinación y la toma de decisiones en el equipo. El enfoque puede influir en el rendimiento de forma dinámica. Por ejemplo, la investigación de Aggarwal y Woolley (2013) sugiere que los equipos centrados en el proceso cometen menos errores que los equipos centrados en los resultados cuando trabajan juntos. Por el contrario, los equipos centrados en los resultados pueden producir resultados más innovadores o creativos, y posiblemente adaptarse mejor a las dificultades que surgen en su trabajo en comparación con los equipos centrados en el proceso (Woolley, 2009a).
Fundamentalmente, el funcionamiento de los equipos de medio ambiente también puede influir en su orientación estratégica y en el enfoque de su atención y aprendizaje. Me gustaría hablar de un estudio en particular hoy, ya que destaca algunas de las variaciones dinámicas que los facilitadores del equipo deben tener en cuenta. Woolley y colegas (2013) realizaron un experimento fascinante que simuló dos escenarios de "mantenimiento de la paz". Se solicitó a ochenta equipos de tres personas que identificaran la ubicación óptima para su base de operaciones en una zona de conflicto, según la información distribuida entre los miembros del equipo y la información disponible mediante la búsqueda informática en la mesa de su equipo. Tuvieron que elegir entre una de tres ubicaciones. Si bien todos los equipos tenían el objetivo común de "promover la paz" en la región, los equipos fueron asignados a una de dos orientaciones estratégicas diferentes para el problema de promover la paz: se les dijo a los equipos ofensivos que restablecieran la paz intimidando y expulsando a los rebeldes locales. región; Se ordenó a los equipos de defensa restaurar la paz de una manera completamente diferente: se les dijo que protegieran a los refugiados y civiles de los ataques y protegieran los recursos en la región.
Los equipos también fueron asignados a una de dos condiciones de información. En la condición de información mínima, a todos los miembros del equipo se les dieron los mismos dos hechos sobre cada una de las tres ubicaciones posibles para su base de operaciones. En la condición de perfil oculto, a los miembros del equipo se les proporcionó una mezcla de información compartida y no compartida sobre cada una de las tres ubicaciones posibles: información que debería compartirse e integrarse si el grupo identificara la ubicación óptima para su base de operaciones en un zona de conflicto Todos los equipos también pueden buscar en la base de datos de la computadora información relevante para su decisión.
Basándose en la teoría del enfoque regulatorio, Woolley y colegas (2013) observan que las personas y los equipos pueden adoptar un enfoque de promoción o de prevención. Activar un enfoque u otro puede influir en la atención de las diferentes necesidades: específicamente, las necesidades se orientan hacia la nutrición y el logro en un enfoque de promoción versus seguridad en un enfoque de prevención. Woolley y sus colegas también destacan la investigación que indica que los equipos que adoptan un enfoque de prevención a menudo trabajan para evitar errores y priorizar información negativa, mientras que los equipos que adoptan un enfoque de promoción tienden a asumir más riesgos y centrarse más en los resultados positivos. Es importante destacar que los objetivos de promoción también se asocian a una percepción y un razonamiento menos detallados y a una mayor abstracción, mientras que los objetivos de prevención se asocian con un pensamiento más concreto y orientado a los detalles. Woolley y sus colegas propusieron que una orientación estratégica del equipo defensivo, donde los equipos intentan alcanzar objetivos evitando la pérdida en manos de un oponente, daría lugar a tendencias relacionadas con la prevención en los miembros del equipo, mientras que una orientación estratégica del equipo ofensivo, donde los equipos intentan alcanzar objetivos a expensas de un oponente, daría lugar a tendencias relacionadas con la promoción en los miembros del equipo.
Más específicamente, Woolley y sus colegas predijeron que los equipos que adoptan una orientación estratégica defensiva percibirían un alcance más amplio del problema y adoptarían un enfoque de proceso más fuerte que opuesto al enfoque de los resultados en el comportamiento de su equipo en comparación con los equipos que adoptan una orientación estratégica ofensiva. Además, al percibir un alcance de problema más amplio y tener un enfoque de proceso más sólido, se predijo que los equipos que adoptaran una orientación estratégica defensiva buscarían más fuentes externas de información (es decir, haciendo un mayor uso de la base de datos informática antes de tomar decisiones). . Al mismo tiempo, se propuso que enfocarse en la información fuera del equipo puede inhibir las tendencias de compartir toda la información disponible dentro del equipo, y así Woolley y sus colegas predijeron que los equipos ofensivos superarían a los equipos defensivos cuando la información crítica para una decisión óptima reside dentro del equipo (es decir, en la condición de información de perfil oculta); por el contrario, predijeron que los equipos defensivos superarían a los equipos ofensivos cuando la información crítica residía fuera del equipo (es decir, en la condición de información mínima).
Como se predijo, los equipos defensivos informaron que percibían un alcance más amplio del problema. Específicamente, al ser incitados con una orientación estratégica defensiva, los equipos defensivos eran más propensos que los equipos ofensivos a respaldar declaraciones como: "Tenemos mucho camino por recorrer para tener éxito"; "Más información nos ayudará a elaborar un plan mejor". También informaron un enfoque de proceso más sólido: era más probable que respaldaran declaraciones tales como: "Identificamos áreas en las que deberíamos recopilar más información"; "Miembros especializados en la recopilación de diferentes tipos de información sobre el problema"; "Al principio discutimos las tareas que necesitábamos completar para trabajar en este problema". Los puntajes más altos en estas escalas de autoinforme también predijeron una mayor amplitud de la búsqueda de información, según el índice de la cantidad de términos de búsqueda de información diferentes que los miembros del equipo ingresaron en la computadora al buscar en la base de datos de información externa. Además, como la tarea tenía efectivamente una solución óptima, la mejor ubicación para una base de operaciones en la zona de conflicto, fue posible cuantificar y comparar el rendimiento de los equipos en las cuatro condiciones experimentales. Como se predijo, los equipos defensivos buscaron más información externa y superaron a los equipos ofensivos cuando la información crítica para una decisión estaba fuera del equipo. En contraste, los equipos ofensivos, aunque perciben un alcance del problema menor y realizan menos búsquedas de información externa que los equipos defensivos, tuvieron más éxito en reunir información dentro del equipo y superaron a los equipos defensivos en la condición de información de perfil oculta, es decir, cuando la información crítica fue distribuido entre los miembros del equipo.
Como tal, la orientación estratégica de un equipo puede influir en la percepción del campo del problema (es decir, amplia o estrechamente), el enfoque del proceso de los equipos (es decir, la orientación al detalle, la búsqueda de información amplia o restringida) y su enfoque relativo en la información dentro del equipo versus la información que se mantiene fuera del equipo. Como se señaló anteriormente, recurrir al conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo de manera efectiva es esencial para el rendimiento efectivo del equipo, pero también lo es la recopilación de información del entorno. Woolley y sus colegas (2013) destacan investigaciones que indican una posible compensación entre el enfoque de información interna y externa, especialmente en situaciones con una gran presión de tiempo: aprender de la información que se mantiene fuera del equipo es potencialmente exigente y puede afectar negativamente la capacidad de los miembros del equipo. para aprender de sus compañeros de equipo. Por lo tanto, al facilitar equipos, puede ser particularmente importante ayudar a los equipos a regular no solo su orientación estratégica, orientar su enfoque a diferentes fuentes de información, sino que también puede ser igualmente importante regular la duración de las fases clave de aprendizaje, de modo que los equipos tengan tiempo suficiente para aprender unos de otros y de personas ajenas al equipo.
Al mismo tiempo, debe notarse que las transiciones de un foco de atención a otro en un contexto de aprendizaje en equipo y resolución de problemas pueden ser difíciles, y esto depende de la naturaleza del cambio de atención. Por ejemplo, Woolley y sus colegas apuntan a una investigación que destaca que los cambios de la actividad cooperativa a la actividad competitiva ocurren más fácilmente que los cambios que fluyen en la dirección opuesta. En un giro interesante en los resultados de su investigación, Woolley y sus colegas realizaron un segundo experimento. Esta vez los equipos tuvieron que tomar dos decisiones, cambiando de una orientación defensiva a una ofensiva, o viceversa, de la primera a la segunda decisión. Encontraron una asimetría en la adaptación flexible de los equipos. Específicamente, los equipos que pasaron de una orientación ofensiva a defensiva cambiaron significativamente su comportamiento de búsqueda de información (es decir, buscaron más información externa en la base de datos antes de tomar su decisión). Por el contrario, los equipos que pasan de una orientación defensiva a una ofensiva continúan exhibiendo comportamientos de búsqueda de información consistentes con una orientación defensiva. De acuerdo con la investigación que destaca la primacía y relevancia de la emoción negativa sobre la positiva, parece que una vez que se crea una orientación defensiva dentro de un equipo, puede ser difícil para los equipos inhibir la sensación de peligro o amenaza y pasar de una prevención a una enfoque de promoción. Sin embargo, adoptar un enfoque ofensivo o de promoción no puede inhibir a los equipos de cambiar su foco de atención a las amenazas y, por lo tanto, cambiar su comportamiento en relación con el medio ambiente.
Comprender la dinámica del equipo es ciertamente un desafío: es un desafío importante y, a menudo, descuidado. Los equipos son ciertamente únicos, pero los equipos también pueden comportarse de forma similar a las personas: los factores ambientales pueden influir en su enfoque motivacional y estratégico, que a su vez puede influir en su atención, aprendizaje, resolución de problemas y toma de decisiones. Al igual que las personas pueden beneficiarse de la facilitación y la orientación, los equipos pueden beneficiarse de la facilitación y la orientación. Es importante que los facilitadores entiendan los equipos y qué equipos están tratando de lograr dentro del entorno en el que están trabajando. Esta comprensión puede ayudar al facilitador a liberar a los equipos de una variedad de influencias negativas, lo que permite que el equipo haga un mejor uso de su inteligencia para resolver problemas. Los equipos pueden no estar siempre al tanto de los muchos factores que influyen en su comportamiento. Por ejemplo, Woolley y sus colegas apuntan a trabajar en exceso de confianza en el sector empresarial y de puesta en marcha, por lo que los participantes del mercado pueden adoptar un enfoque ofensivo o de promoción y por lo tanto exagerar sus propias capacidades y subestimar la competencia al tomar decisiones de entrada al mercado. Esto puede tener efectos devastadores para nuevas empresas. De hecho, la baja tasa de éxito de nuevas empresas sugiere que muchos equipos se acercan a su nueva empresa con un enfoque ofensivo poco realista. De manera similar, los líderes del gobierno, en sus relaciones internacionales, pueden adoptar una orientación estratégica más ofensiva o defensiva, que a su vez puede tener un profundo efecto en la forma en que conceptualizan los problemas sociales y se comportan en relación unos con otros.
En términos más generales, creo que necesitamos construir una infraestructura para apoyar nuestra inteligencia colectiva. Hacer uso de herramientas y métodos para apoyar nuestra inteligencia colectiva y recurrir a facilitadores grupales en momentos críticos puede proporcionar un punto de partida útil, pero un esfuerzo más ambicioso implica incorporar la inteligencia colectiva en nuestras prácticas en educación, ciencias sociales y gobernabilidad, de tal manera que puede aprender más sobre los equipos y la inteligencia colectiva y comenzar a dominar los procesos clave involucrados. Adoptar principios ampliamente significativos, como el principio de la libertad como no dominación y los principios de la democracia y el liderazgo colectivo, proporcionan un punto de partida útil a medida que se generalizan en contextos donde la inteligencia colectiva se aplica para abordar problemas sociales. Además, percibir los problemas sociales como un sistema de problemas nos permite ir más allá de los límites disciplinarios en nuestro pensamiento sobre estos problemas y proponer métodos de ciencias sociales aplicadas que se basan en amplios conocimientos interdisciplinarios y diversas perspectivas de los principales interesados en comprender y trabajar para resolver problemas sociales problemas. Algunas de estas ideas fueron centrales para la visión de John Warfield.
En su libro, Sistemas sociales: planificación, política y complejidad, John Warfield (1976), motivado por nuestra incapacidad para resolver problemas sociales, se centró en desarrollar métodos para hacer frente a la complejidad y trabajar colectivamente para resolver problemas sociales. Warfield señala cómo se identifican los problemas sociales a través de la agregación de las percepciones humanas en los modelos mentales o conceptuales, y este proceso de agregación, guiado por los valores humanos, a menudo genera modelos parciales de sistemas poco entendidos. Estos modelos guían nuestra planificación y nuestras políticas en respuesta a problemas sociales. Pero los problemas sociales son complejos y deben entenderse como un sistema de problemas que interactúan. Nuestras limitaciones cognitivas limitan nuestra capacidad para comprender situaciones problemáticas complejas, dice Warfield. Tenemos dificultades para percibir cómo interactúan los diferentes elementos en un sistema y nuestros modelos mentales a menudo se abstraen como un "desastre" (ibid, p.1). Los métodos que mejoran nuestras capacidades cognitivas colectivas son necesarios para apoyar nuestra capacidad de trabajar juntos en respuesta a los problemas sociales. Aunque Warfield escribía hace 40 años, en 1976, sus palabras resuenan hoy, en 2016:
"Abundan los ejemplos de importantes problemas sociales: guerras, crimen, pobreza, problemas urbanos, problemas regionales, problemas internacionales, inflación, desnutrición, inanición y enfermedades. La experiencia muestra cuán imperfectamente tratamos con estos problemas … La escasez se basa en energía, comida, agua, afecto, vida silvestre, conocimiento, libertad personal y sabiduría. Los excesos se basan en la contaminación, la población, el crimen, el odio, la guerra, la ignorancia y la supresión humana … Los problemas sociales, al entrelazarse, desafían el ingenio humano "(p.1-3).
Escribiré más sobre Warfield en futuras publicaciones de blog. Mientras tanto, tengamos a Spinoza en mente. Continuemos por este camino de aprendizaje para comprender. Necesitamos entender muchas cosas antes de ser verdaderamente libres.
Referencias
Pettit, P. (2014). La libertad: una brújula moral para un mundo complejo (1ª Edición, ed). Nueva York: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Sistemas sociales: planificación, política y complejidad. Nueva York: Wiley.
Woolley, AW (2009a). Medios versus fines: implicaciones del enfoque de resultados y procesos para la adaptación y el rendimiento del equipo. Organization Science, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Lo primero es lo primero: el enfoque de la tarea y el rendimiento del equipo. Journal of Organizational Behavior, 30, 427-452.
Woolley, AW, Bear, JB, Chang, JW y DeCostanza, AH (2013). Los efectos de la orientación estratégica del equipo en el proceso del equipo y la búsqueda de información. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB y Jacob WD (2009). The Group Matters: Una revisión de los efectos de la interacción grupal en los procesos y resultados en los equipos analíticos. Santa Monica, CA: RAND Corporation.
© Michael Hogan
