En mi artículo "La retroalimentación constructiva" no mejora el rendimiento, dije "la retroalimentación constructiva, que generalmente es crítica, rara vez ayuda a nadie, y ciertamente rara vez mejora el desempeño de los empleados en el trabajo".
Varios expertos en gestión se han involucrado recientemente en un diálogo renovado sobre la disfuncionalidad de las revisiones de desempeño, y una nueva idea sobre cómo reemplazarlo utilizando un proceso positivo de "colaboración colectiva" ha producido una alternativa interesante.
En su artículo en Harvard Business Review , Tony Schwartz, presidente y CEO de Energy Project, y autor de Be Excellent At Anything, dice que cuando escuchamos la frase de alguien, "¿te importaría si te doy algún comentario?" lo que eso realmente significa para la mayoría de nosotros es "¿te importaría si te diera algún comentario negativo?", envuelto bajo el disfraz de crítica constructiva, lo quieras o no.
Hay algunos problemas fundamentales con la crítica negativa, independientemente de si la vestimos cortésmente como "constructiva". Primero, sostiene Schwartz, la crítica "desafía nuestro sentido del valor". La crítica implica juicio y todos nos rebelamos al sentirnos juzgados ". Efectivamente, psicólogos como Daniel Goleman sostienen que las amenazas a la autoestima y el sentido de autoestima en forma de crítica pueden sentirse como amenazas para nuestra supervivencia.
Parte de nuestra resistencia a las reacciones positivas a los comentarios negativos es la forma en que funcionan nuestros cerebros. Los neurocientíficos han identificado claramente que nuestros cerebros son fundamentalmente mecanismos protectores y defensivos. Si su ego y su sentido del yo se ven amenazados, su cerebro inconscientemente actuará para proteger y defender, ya sea activa o pasivamente.
En ninguna parte la crítica negativa o constructiva aparece con más frecuencia que en las evaluaciones de desempeño de los empleados. La teoría que prevalece es que la crítica, que invariablemente forma parte de la revisión de desempeño, mejorará el desempeño del empleado, y además el empleado la recibirá positivamente. Nada puede estar más lejos de la verdad.
La realidad es que la evaluación de desempeño tradicional tal como se practica en la mayoría de las organizaciones hoy en día es fundamentalmente defectuosa e incongruente con nuestros entornos de trabajo basados en valores, basados en la visión y en colaboración.
Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford, dice que las evaluaciones de desempeño hacen más daño que bien. Un estudio de 1998 elaborado por Development Dimensions Incorporated descubrió que los propios empleadores expresaron un insatisfacción abrumadora con las evaluaciones de desempeño. La consultora People IQ, en una encuesta nacional de 2005, descubrió que el 87 por ciento de los empleados y gerentes consideraban que las revisiones de desempeño no eran ni útiles ni efectivas. En un artículo publicado en The Psychological Bulletin, los psicólogos A. Kluger y A. Denisi informaron la finalización de un metanálisis de 607 estudios de evaluaciones de desempeño y concluyeron que al menos el 30 por ciento de las revisiones de desempeño terminaron en una disminución del desempeño de los empleados.
Tom Coens y Mary Jenkins, en su libro, Abolishing Performance Appraisals: Why These Backfire y What to Do Instead , detallan estudios que muestran claramente que las evaluaciones de desempeño no funcionan y describen qué podría reemplazarlas. Garold Markle, en su libro, Coaching Catalítico: The End of The Performance Review, argumenta que las revisiones de desempeño han llegado al final de su utilidad y deberían ser reemplazadas por un sistema de entrenamiento entre gerentes y empleados.
Charles Jacobs, autor de Management Rewired: Why Feedback Does Not Work y Other Supervisory Lessons de Brain Science, dice que el cerebro está conectado para resistir lo que comúnmente se denomina retroalimentación constructiva, pero generalmente es una crítica negativa. La ciencia del cerebro ha demostrado que cuando las personas encuentran información que está en conflicto con su autoimagen, su tendencia es cambiar la información, en lugar de cambiarse a sí mismos. Entonces, cuando los gerentes dan retroalimentación crítica de la evaluación del desempeño a los empleados, los mecanismos de defensa de sus cerebros se activan y la motivación para cambiar es improbable.
Samuel Culbert, profesor de la UCLA Anderson School of Management y autor de Deshacerse de la revisión del rendimiento: cómo las empresas pueden dejar de intimidar, comenzar a administrar y centrarse en lo que realmente importa, sostiene que las evaluaciones de desempeño de los empleados son "destructivas y fraudulentas". Sostiene que "es hora de finalmente sacar la evaluación del desempeño de su miseria", y agregó, "esta farsa corporativa es una de las actividades corporativas más insidiosas, dañinas y más ubicuas". Culbert sostiene que las evaluaciones de rendimiento "inculcan sentimientos". de ser dominado Les envían a los empleados el mensaje de que la opinión del jefe sobre su desempeño es el ingrediente clave del sueldo, la asignación y el progreso profesional ". Afirma que el uso de las evaluaciones de desempeño es sobre" poder y subordinación, haciendo que el cóndor sea casi imposible "y causando la actitud defensiva y el estrés de los empleados. Culbert continúa argumentando que la práctica es más sobre la pereza intelectual y la construcción del ego para los gerentes, y evita tener que abordar el duro trabajo de cambiar los procesos organizacionales. ¿Qué debería reemplazar la revisión de desempeño? Culbert argumenta que algo se llama "vista previa de rendimiento", un proceso que hace que el gerente y los miembros del equipo del gerente sean igualmente responsables de los resultados.
La literatura abunda en sistemas y estrategias para dar una crítica constructiva, y los consultores han vivido lucrativamente implementando tales sistemas en las organizaciones, a pesar de lo defectuosas que son. Quizás el componente más tonto de estos sistemas es sugerirle a la persona que da la retroalimentación constructiva que "intercala" entre las declaraciones positivas, como si la persona que recibe la retroalimentación se centrara en la parte positiva del emparedado, y no en lo negativo. Una vez más, esto ignora la preferencia programada del cerebro para responder a la información negativa.
Rachel Emma Silverman y Leslie Kwoh, en dos artículos en The Wall Street Journal , citan evidencia de la Junta Ejecutiva Corporativa de que algunas empresas están abandonando las evaluaciones formales de desempeño y reemplazándolas con "presentaciones previas de rendimiento", en las cuales el jefe o gerente se involucra un diálogo con un empleado sobre cómo se completará una tarea o proyecto específico antes de que se tomen medidas. Esto hace que no solo el empleado tenga que especificar cómo y qué medidas se tomarán, sino que también le pide al jefe que discuta qué acciones de apoyo son necesarias. Esto crea un sistema de rendimiento de doble cara y recíprocamente responsable. El trabajo del jefe, entonces, es guiar, entrenar, tutor y ayudar al empleado en lugar de juzgar, evaluar y encontrar fallas.
Las redes sociales también se pueden usar de manera efectiva para proporcionar retroalimentación de manera informal y de desarrollo. Algunas compañías ahora usan tecnología en línea para recopilar regularmente comentarios de "crowdsource". Este sistema permite a cualquier empleado dar retroalimentación inmediata y en tiempo real a cualquier otro empleado o jefe mientras el trabajo está progresando.
Erick Mosley, escribiendo en la Harvard Business Review Blog Network , argumenta que "un grupo de individuos que deciden de manera independiente es más propenso a tomar mejores decisiones y observaciones más precisas que las de un individuo". El crowdsourcing, al aprovechar los datos de reconocimiento social, es una mejor forma para que los gerentes recopilen, evalúen y compartan información sobre el desempeño de los empleados ".
A diferencia de las evaluaciones de desempeño de 360 grados, que son procesos finales o anuales, el crowdsourcing es continuo y la retroalimentación en tiempo real. Además, en lugar de evaluaciones constructivas de crowdsourcing que duplican las evaluaciones de desempeño que buscan fallas o retroalimentación crítica, un sistema de crowdsourcing puede ser utilizado como una herramienta de motivación, al proporcionar retroalimentación positiva. "Cuando se aplica el crowdsourcing conept de esta manera", dice Mosley, "los compañeros de trabajo y compañeros pueden identificar y recompensar los comportamientos deseados y los atributos culturales a través del reconocimiento no solicitado, tal como suceden … Esta corriente de reconocimiento, que a menudo aparece en las noticias sociales internas , proporciona información oportuna y cuantificable sobre los mejores influencers e intérpretes de talento ".
La realidad es que la crítica constructiva es un oxímoron. Toda crítica es intrínsecamente destructiva y negativa, sin embargo, podemos intentar ocultarla o "intercalarla" entre afirmaciones positivas. Cualquier cosa constructiva se asocia con el crecimiento, que requiere que una persona sea abierta, no en un estado mental defensivo. Cuando se juntan, estas dos ideas constituyen un oxímoron.
Para estar en un estado mental receptivo y abierto, la retroalimentación debe ser positiva, o al menos guiar al destinatario a la autoconciencia y el autodescubrimiento. Los líderes en las organizaciones ahora tienen la oportunidad de abandonar un sistema que no solo es disfuncional, sino que no reconoce lo último en investigación de neurociencia y aprovecha la nueva tecnología de medios sociales.
