¿Por qué haces lo que haces? Esa fue la pregunta que me propuse responder después de volver a ver la muy popular charla de TED de Simon Sinek titulada "Cómo los grandes líderes inspiran a la acción". Su teoría es que demasiadas compañías hablan sobre lo que hacen y cómo lo hacen, cuando en cambio debería conducir con por qué hacen lo que hacen. El porqué es tan importante porque evoca emoción y conexión en un cliente potencial, constituyente o empleado, lo que a su vez los inspira a comprar su producto o seguir su mensaje.
Durante los últimos años, he podido "sentir" mi por qué, pero ha sido muy difícil traducir ese profundo sentimiento en palabras. Es una sensación poderosa, y sé cada vez que la utilizo porque quiero más. Pasé más de una hora garabateando notas en una hoja de papel, cada vez más frustrado. De la nada, mi esposo verbalizó la sensación. Él dijo: "Es esperanza. Le das esperanza a la gente. "¡Bingo! Ya sea que esté dirigiendo un entrenamiento de resiliencia o entrenando a un cliente para prevenir el agotamiento, lo que finalmente estoy haciendo es dejarles saber que hay esperanza.
El significado en el trabajo es importante porque les da a las personas el por qué detrás de lo que hacen. Muchos empleados rara vez llegan a ver los frutos de su arduo trabajo porque no están directamente conectados con las personas afectadas por su trabajo. Las empresas que ponen suficiente énfasis en la conexión del "usuario final" ven algunos resultados sorprendentes:
** El Dr. Adam Grant y sus colegas trabajaron con los empleados del centro de llamadas de la Universidad de Michigan. Tuvieron la divertida tarea de llamar a los ex alumnos para pedir dinero. Uno de los grupos en su estudio llegó a conocer a un becario y habló con él de primera mano. El becario habló sobre cuánto le cambió la vida la beca, y agradeció a las personas en el call center por su arduo trabajo. Una vez que los trabajadores del centro de llamadas se dieron cuenta de cómo su trabajo tuvo un impacto, se motivaron a trabajar más; de hecho, sus ingresos semanales aumentaron 400% (Grant et al., 2007).
** Cuando se incluyó la foto de un paciente en el archivo que recibieron los radiólogos, escribieron un 29% de informes más largos e hicieron diagnósticos más precisos en un 46% (Turner, Hadas-Halperin y Raveh, 2008).
** Cuando las enfermeras que ensamblaron los kits quirúrgicos se reunieron con los profesionales de la salud que utilizarían sus kits, las enfermeras trabajaron un 64% más minutos y cometieron un 15% menos de errores que las enfermeras que no cumplieron con el "usuario final" (Belle, 2013).
El significado también importa de otras maneras. Las personas que creen que sus vidas tienen un significado y un propósito comparten una gran cantidad de beneficios saludables: son más felices, tienen más control sobre sus vidas, se sienten más comprometidos en el trabajo (y el alto compromiso generalmente significa menos agotamiento), informan menos depresión y ansiedad y menos adicción al trabajo (Steger, 2009).
Hay pasos concretos que puede tomar para que su trabajo sea más significativo: estas son tres estrategias (Dik, Byrne y Steger, 2013):
Prioriza el respeto y la confianza . La confianza se construye y mantiene con estos cuatro rasgos de mi colega Gretchen Pisano: (1) terreno común (tenemos valores y objetivos similares); (2) predictibilidad (puedo predecir tu comportamiento); (3) consideración (tomará en cuenta mis necesidades antes de actuar); y (4) preaviso (me lo dirá antes de actuar de una manera que no sea de mi interés). Si los líderes no pueden construir confianza con sus seguidores, les será difícil retener el talento.
Incorporar más autonomía . Los trabajadores que tienen autonomía se sienten empoderados y tienen un sentido de control sobre su tiempo y las elecciones diarias relacionadas con el trabajo. Tener un supervisor o gerente de apoyo a la autonomía está fuertemente ligado al bienestar, mientras que trabajar con un gerente con un estilo más controlador es predeciblemente desmotivador (Krieger y Sheldon, 2014).
Tenga una idea clara de cómo funciona la organización y su lugar dentro de ella . Se fomenta el trabajo significativo cuando los empleados entienden cómo sus fortalezas, intereses y capacidades les ayudan a hacer bien su trabajo y respaldan la misión de la organización. A su vez, la organización debe entender cómo hace una diferencia positiva en la comunidad en general y más allá.
Entonces, ¿por qué haces lo que haces? Los grandes líderes lideran con significado y los mejores lugares de trabajo aseguran que el significado esté en el centro de su cultura. Cuando las personas sienten que están involucradas en un trabajo que es personalmente significativo, tanto los empleados como las empresas tienen éxito.
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Paula Davis-Laack, JD, MAPP, es una experta en resiliencia y prevención del desgaste que ayuda a las empresas y a los profesionales ocupados a prevenir el agotamiento y aumentar la resistencia al estrés y al cambio.
Para obtener más consejos sobre cómo mantenerse fuerte bajo estrés, descargue aquí una copia del e-book de Paula, Adicto al ocupado: su plan para la prevención del desgaste .
Paula habla con regularidad sobre los temas de prevención y prevención de burnout y ha sido una de las expertas destacadas en O, The Oprah Magazine, Women's Health, SELF, CBC (Canadian Broadcasting Corp.), Forbes.com, el programa de televisión Steve Harvey y Más. Paula está disponible para charlas, talleres de capacitación, entrenamiento y comentarios en los medios. Para obtener más información, visite www.pauladavislack.com.
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Referencias
Belle, N. (2013). Evidencia experimental sobre la relación entre la motivación del servicio público y el desempeño laboral. Public Administration Review, 73 (1), 143-153. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Dik, BJ, Byrne, ZS, y Steger, MF (2013). Hacia una ciencia integradora y la práctica del trabajo significativo. En Bryan J. Dik, Zinta S. Byrne, y Michael F. Steger (Eds.), Propósito y significado en el lugar de trabajo (pp. 3-14). Washington, DC: Asociación Americana de Psicología.
Grant, AM, y col. (2007). Impacto y el arte de la motivación de mantenimiento: los efectos del contacto con los beneficiarios sobre el comportamiento de persistencia. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 103 (1), 53-67. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Krieger, LS, y Sheldon, KM (2014). ¿Qué hace feliz a los abogados? Trascendiendo las anécdotas con datos de 6200 abogados. Documento de Investigación de Derecho Público de la Facultad de Derecho de la FSU No. 667. Disponible en SSRN http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2398989
Steger, MF (2009). Significado en la vida. En Shane J. Lopez y CR Snyder (Eds.), Handbook of positive psychology 2nd ed. (pp. 679-687). Nueva York: Oxford University Press.
Turner, YN, Hadas-Halperin, I., y Raveh, D. (2008). Las fotos del paciente estimulan la empatía del radiólogo y el ojo por detalle. Documento presentado en la reunión anual de la Sociedad Radiológica de América del Norte, Chicago, IL. Ver también, Cómo ser un líder positivo, Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
