Todos los hemos visto en el trabajo o los hemos visto en la arena política: líderes que son esencialmente matones. Amenazan, intimidan, provocan y ridiculizan a los seguidores en un esfuerzo por hacer que otros cumplan sus órdenes. Cuando se trata de agresores en el patio de la escuela o el patio de recreo, como padres, los llamamos (o al menos nos quejamos) y esperamos que los maestros y otras autoridades vigilen a los agresores. ¿Por qué entonces, como adultos, nos permitimos ser intimidados por jefes, políticos, entrenadores y otras figuras de autoridad?
1. Valoramos a los líderes de "hombre fuerte". Tal vez se deba a nuestra historia evolutiva, pero cuando seleccionamos líderes, a menudo buscamos al hombre (o mujer) "alfa", el individuo dominante que amenazará o combatirá a nuestros enemigos. Históricamente, hemos elevado a los guerreros a puestos de liderazgo (por ejemplo, generales que fueron elegidos presidentes de los EE. UU.), Y nos atraen los líderes que parecen fuertes, seguros de sí mismos y que parecen hacerse cargo. El problema es que una parte de estas personas "fuertes" son agresores, o han avanzado usando tácticas de intimidación.
2. Creemos que los fines justifican los medios. A menudo estamos tan enfocados en ganar a nuestro equipo / grupo / nación, que estamos dispuestos a permitir que nuestros líderes usen tácticas desagradables para llevarnos allí. Mientras ganemos u obtengamos el resultado que queremos, estamos dispuestos a mirar para otro lado cuando el líder usa tácticas intimidatorias para obtener la victoria. Vemos esto todo el tiempo en la política partidista, donde las estrategias sucias e intimidatorias se utilizan para denigrar a los oponentes y ganar la carrera.
3. Nosotros los habilitamos. Los líderes que intimidan no pueden tener éxito sin seguidores dispuestos. En muchos casos, los líderes intimidadores atraen a otros matones que ayudan al líder a hacer el trabajo sucio. A veces, este círculo interno de seguidores son peores matones que el líder. Adolf Hitler, por ejemplo, se rodeó de secuaces que eran su igual o, peor aún, en términos de su crueldad. Esta banda de matones puede ser bastante formidable y hacer que sea difícil para otros oponerse a ellos.
4. El efecto de espectador. Cuando somos testigos de ejemplos de líderes que intimidan a otros, estamos indignados, pero a menudo no intervenimos. Si hay otros observadores presentes, se produce una difusión de la responsabilidad donde todos esperan que alguien más intervenga, y los espectadores están esencialmente paralizados. Además, podemos temer que la ira del agresor se vuelva contra nosotros si actuamos. En otros casos, podemos culpar a la víctima y racionalizar que él o ella "lo hizo venir". A veces simplemente miramos para otro lado. Este efecto de espectador permite que los agresores permanezcan en el poder.
5. Nuestra naturaleza de confianza. Cuando elevamos a alguien a un puesto de liderazgo, nuestra tendencia general es confiar en que harán lo correcto. Queremos creer que nuestros líderes son honestos y tienen buenas intenciones, por lo que les damos el beneficio de la duda y esperamos (y deseamos) resultados positivos. El problema es que un matón llegó al lugar donde se encuentra por acoso, y a menos que los seguidores se enfrenten al líder agresor, nada va a cambiar.
Los psicólogos Robert Hogan y Rob Kaiser argumentan que cuando se trata de seleccionar gerentes o líderes, debemos poner nuestra energía en eliminar a las "manzanas podridas": los matones, los narcisistas y los sociópatas. Desactivado, un mal líder puede hacer una gran cantidad de daño.
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