Por Janet B. Reid, Ph.D. y Vincent R. Brown
Parte dos de una serie de cinco partes sobre inclusión y diversidad
Cuando conocemos a personas por primera vez, inmediatamente desarrollamos ideas sobre ellas. Sin que nos demos cuenta conscientemente, usamos estas impresiones iniciales para desarrollar preferencias hacia aquellos que son más como nosotros. Estas preferencias pueden formar nuestras creencias y, en última instancia, dar forma a nuestros comportamientos.
En un artículo anterior, discutimos cómo en nuestro campo de inclusión y diversidad, hemos notado que aunque las personas a menudo se conectan fácilmente con aquellos que son similares a ellos, relacionarse con aquellos que son diferentes ocurre de forma menos natural. Mencionamos que la investigación científica en neurociencia y otros campos muestra que el “cableado” en nuestros cerebros nos impulsa a atraernos y confiar en personas con quienes compartimos características (que pueden incluir raza o origen étnico, religión, orientación y expresión de género, valores , etc.) Observamos que algunos estudios muestran que los bebés muy pequeños prefieren rostros de un “grupo” que se parecen a ellos, frente a un “grupo de personas” que se ven diferentes.
A menudo desconocemos estas preferencias instintivas en un nivel consciente, sin embargo, tienen consecuencias de gran alcance para nuestra sociedad. Por ejemplo, los sesgos probablemente hayan contribuido de manera importante a la homogeneidad que vemos en los rangos ejecutivos superiores de las empresas estadounidenses, donde las mujeres y las personas de color apenas están representadas.
La influencia del sesgo implícito
Como usamos el término aquí, un prejuicio es simplemente una preferencia o aversión hacia una persona o grupo. Los sesgos pueden ser conscientes, en otras palabras, podemos tomar conciencia de ellos a través de la introspección, o si se desencadenan por un evento o memoria, o inconscientes. Los prejuicios inconscientes pueden activarse automáticamente cuando conocemos a personas por primera vez y nos hemos desarrollado a partir de nuestras propias experiencias y antecedentes.
En la actualidad, con mucha frecuencia usamos el término prejuicio implícito, que significa tener una actitud particular hacia personas o grupos o asociarlos con estereotipos, sin tomar conciencia de emitir tal juicio. La neurociencia nos enseña que pensar los mismos pensamientos una y otra vez hace que nuestros cerebros formen caminos neuronales que se vuelven habituales. Esta tendencia refuerza nuestros prejuicios y puede fortalecerlos aún más.
Los programas de capacitación en inclusión y diversidad siempre han buscado desarrollar estrategias efectivas para mitigar nuestros prejuicios implícitos. Aunque los estudios respaldan abrumadoramente las muchas ventajas de fomentar la diversidad y la inclusión, que incluyen una mayor participación de los empleados, prácticas comerciales más innovadoras y un mejor desempeño financiero, los métodos de capacitación actuales han arrojado resultados mixtos.
Creemos que se debe a que la idea principal de muchos programas de capacitación ha sido incentivar externamente a las personas para que actúen de una manera que les resulte desconocida. Por lo general, estos programas ofrecen recompensas o sanciones de nivel para hacer que nuestros lugares de trabajo sean más diversos y nuestros equipos más inclusivos. Los efectos de esta presión externa son limitados. Como mencionamos, no hemos podido aumentar sustancialmente la diversidad en el nivel C-Suite. Y cuando se retiran los incentivos debido a cambios en el liderazgo, restricciones de fondos, etc., el progreso a menudo se detiene incluso en las filas de los trabajadores y la gerencia de nivel medio.
Nuestra motivación para conectar
Afortunadamente, tenemos otros recursos para aprovechar mientras buscamos entendernos y relacionarnos mejor. En primer lugar, es importante reconocer que nuestro impulso humano para conectarse es al menos tan fuerte como nuestros prejuicios. Aquí hay un ejemplo: cuando conocemos a alguien, a menudo hacemos preguntas para aprender más sobre ellos, tratando de establecer puntos en común (“¡Oh, eres un ávido lector / fui a la universidad al norte del estado / conocí a tu cónyuge en el trabajo también!” ) Buscamos cosas con las que nos podamos relacionar, de modo que podamos ver a alguien como parte de nuestro “grupo”. La naturaleza fluida de las designaciones grupales “dentro” y “fuera” es una herramienta importante que utilizamos para relacionarnos con quienes, en la superficie, parece diferente a nosotros.
Y, además, es emocionante darse cuenta de que tenemos mucho que aprender de aquellos que están motivados internamente para construir relaciones con las personas. En nuestro trabajo, hemos identificado a muchas de estas personas, a quienes llamamos “intrínsecamente inclusivas”. Las personas intrínsecamente incluyentes tienen una curiosidad natural de aprender más sobre los demás. Exhiben menos miedo injustificado y estereotipos negativos, y a menudo crean equipos altamente efectivos, diversos e inclusivos. Ofrecen a sus organizaciones y comunidades todas las ventajas de la diversidad y la inclusión.
Entonces, ¿qué pasa si probamos un enfoque adicional para la capacitación en diversidad e inclusión? ¿Qué pasa si aprendemos más acerca de qué hace que las personas intrínsecamente inclusivas se comporten de la manera en que lo hacen y cómo encontrar maneras de fomentar estas características en los demás?
Motivadores internos versus externos
Un primer paso en este proceso es considerar cómo los motivadores internos -en oposición a las presiones externas- nos influyen. De acuerdo con la teoría de autodeterminación de la motivación intrínseca desarrollada por los investigadores de la Universidad de Rochester Edward Deci, Ph.D., y Richard Ryan, Ph.D., los humanos rinden mejor cuando hacen algo porque les gusta, en lugar de lograr una recompensa o evitar una consecuencia. Lo que hemos notado sobre las personas intrínsecamente inclusivas es que les gusta comportarse de manera inclusiva.
La teoría de la autodeterminación también postula que nacemos con un impulso para explorar y aprender cosas nuevas para nosotros. Por ejemplo, a los bebés no se les debe pedir que busquen un sonajero o intenten descubrir qué hay en el armario de la cocina. Entonces, tal vez, aunque nos sentimos cómodos con aquellos que están familiarizados, en otro nivel también nos fascinan aquellos que son diferentes.
Pero puede haber otros factores, como eventos o relaciones importantes, que hayan influido en el pensamiento de personas intrínsecamente inclusivas. Después de todo, suponemos que la mayoría de nosotros formulamos nuestras visiones del mundo basadas en una combinación de naturaleza y nutrición. Si pudiéramos comprender mejor estas experiencias formativas y las ideas que proporcionan, podríamos alentar formas de pensamiento intrínsecamente inclusivas.
Un nuevo desafío para la inclusión y la diversidad
Entonces, un desafío en nuestro campo de inclusión y diversidad es aprender aún más sobre personas intrínsecamente inclusivas y las lecciones que pueden enseñarnos. Con la ayuda de investigadores en áreas como la neurociencia y la psicología social, estamos logrando un progreso real en la comprensión de cómo piensan. En nuestro próximo artículo, vamos a discutir ejemplos de esta ciencia en mayor detalle.
La psicóloga Carol Dweck, Ph.D., actualmente con base en la Universidad de Stanford, es una investigadora líder en motivación y personalidad humana. La investigación de Dweck muestra que la influencia de la “mentalidad de crecimiento”, un término que ella usa, es significativo. La mentalidad de crecimiento implica la creencia de que tenemos las habilidades y la capacidad para aprender cosas nuevas; en otras palabras, que la capacitación y el esfuerzo hacen la diferencia. En la charla TED de Dweck, ella nota el beneficio de tener una actitud -parafraseada- de que “aún no puedo hacerlo”.
Nuestra esperanza es que más de nosotros adoptemos una mentalidad de crecimiento sobre prácticas inclusivas en el lugar de trabajo. Es posible que “aún no sepamos” las muchas formas en que podemos influir en nuestros negocios y la forma en que nuestro propio cerebro funciona. Pero al continuar haciendo preguntas y probando nuevos enfoques, estamos en el buen camino para tomar decisiones diferentes que produzcan cambios reales en nuestras organizaciones y en nuestro mundo más amplio.
Siguiente en esta serie: Un nuevo enfoque para la diversidad y la inclusión.
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Janet B. Reid, Ph.D., es consejera delegada de BRBS World Consulting, LLC y Vincent R. Brown es presidente y director ejecutivo de V. Randolph Brown Consulting. Son coautores de “Los Principios de Phoenix: Aprovechando la inclusión para transformar su empresa”.
