Los buenos líderes de negocios crean una visión, articulan la visión, poseen la visión apasionadamente y la llevan a cabo sin descanso.
Jack Welch
¿Eres alguien que debe completar una tarea o de alguna manera no te sientes bien? Si algo es demasiado abierto, o cuando te enfrentas a la necesidad de llamar la creatividad y la apertura a la experiencia, ¿te encuentras con ganas? Si es así, puede ser una persona con una “necesidad de cierre” (NFC) más alta que otras. Los psicólogos (Webster y Kruglanski, 1994) definen la NFC como “una preferencia de disposición estable por el orden y la previsibilidad, un deseo urgente de llegar a decisiones, incomodidad afectiva con la ambigüedad y” mentalidad cerrada “.
¿Por qué es importante entender cómo NFC afecta el rendimiento en diversos entornos, presumiblemente tanto personales como profesionales? Las personas con altos niveles de NFC pueden tener problemas para tomar decisiones, experimentar disfunción psicológica y tropezar con la forma en que se toma y utiliza la información, como lo señalan Wrońska y sus colegas en un estudio publicado recientemente. Hablan sobre el desempeño en tareas convergentes y divergentes: las tareas convergentes son aquellas que requieren una única respuesta correcta, mientras que las tareas divergentes requieren que los participantes produzcan tantas soluciones posibles como puedan cocinar.
Investigaciones anteriores sugieren que las personas que tienen un alto nivel de NFC tienden a ser menos creativas y menos persistentes en las tareas que implican un pensamiento divergente, sin importar cuán desafiante o amenazadora sea esa tarea (Sankaran et al., 2017). En contraste, las personas con bajo NFC parecen hacerlo mejor, resuelven los problemas de manera más creativa, con tareas desafiantes pero menos amenazadoras. Las personas con bajo NFC también eran más propensas a persistir frente a un desafío, pero eran disuadidas por las tareas que provocaban ansiedad. Los participantes con un alto nivel de NFC tienen la ventaja de tener un rendimiento constante, independientemente de lo amenazante que se siente para una tarea, pero en general lo hacen peor en las tareas que requieren creatividad. Para las tareas convergentes, más seguro y definido en alcance y resultado, es probable que las personas con NFC alto se sientan más cómodas y puedan funcionar mejor hasta su finalización. Las personas con bajo NFC, por otro lado, pueden perder interés en la ausencia de suficientes desafíos, disuadidos por los aspectos del trabajo en cuestión que provocan ansiedad.
Con estas consideraciones en mente, Wrońska, Bujacz, Goclowska, Rietzschel y Nijstad diseñaron un estudio para analizar el “Ajuste persona-ambiente”, un área de importancia clave para hacer coincidir a las personas con ambientes de trabajo óptimos. El ajuste persona-ambiente es útil para identificar tanto las expectativas de desafíos y fortalezas funcionales como el descubrimiento de áreas para una posible intervención y mejora.
Escoja a las personas que se ajustan bien, o si no tiene ese lujo, capacítelos para abordar las áreas que se enfrentan y ajuste el entorno para que tengan éxito, si puede. Las personas cuyas personalidades coinciden con su entorno laboral deberían mejorar y sentirse mejor en sus roles. Hasta la fecha, la investigación no ha analizado cómo la necesidad de cierre determina un componente importante de la adaptación entre la persona y el entorno, el ajuste entre la persona y la tarea específica que debe realizar. Este aspecto del ajuste persona-entorno se denomina “ajuste persona-tarea”.
Para analizar esta pregunta, el equipo de investigación midió la NFC de 863 adultos de seis países diferentes (Austria, Italia, Irlanda, Polonia, Suecia y el Reino Unido), en cinco idiomas diferentes, midiendo los sentimientos de competencia y las respuestas emocionales positivas y negativas. , para tareas convergentes y divergentes.
La necesidad de cierre se midió utilizando la breve escala de necesidad de cierre de 15 elementos (enlace a la escala NFC completa). El rendimiento no se midió directamente en este estudio por razones logísticas, pero como se señaló anteriormente, se ha demostrado que varía con NFC alto y bajo.
¿En qué tareas trabajaron los participantes? Las tareas de pensamiento divergente incluyeron la generación de leyendas de dibujos animados, una lluvia de ideas sobre diferentes formas de usar bandas de goma y la búsqueda de mejores formas de diseñar una mesa para personas con problemas de visión. Las tareas de pensamiento convergente incluían identificar las diferencias entre dos caricaturas diferentes, leer un pasaje y luego responder preguntas objetivas al respecto, y reunir instrucciones sobre cómo armar una mesa. Las tareas divergentes y convergentes se desarrollaron para tener niveles de dificultad similares, que se superponen temáticamente y varían en términos de la definición de éxito.
Hubo varios hallazgos notables. En primer lugar, los resultados fueron consistentes en diferentes grupos de idiomas, lo que sugiere que los resultados tienen cierta validez intercultural. Los participantes con un alto nivel de NFC se consideraron más competentes en las tareas convergentes, mientras que las personas con menos NFC se sintieron igual de competentes con cualquier tipo de tarea. Los participantes que sintieron emociones más positivas también se sintieron más competentes, y viceversa para aquellos que reportaron emociones negativas, un efecto significativo solo para las personas con NFC alto.
Entrevisté a la investigadora principal Marta Wrońska (del Departamento de Gestión de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional de la Universidad de Groningen en los Países Bajos). Ella señala que para los participantes con alto nivel de NFC, “resolver una tarea divergente llevó a una competencia más baja que resolver una tarea convergente. Esto, a su vez, disminuyó los sentimientos positivos y aumentó los sentimientos negativos “.
Los participantes con bajo NFC no mostraron una relación entre la competencia y el estado emocional informado, independientemente de si trabajaron en tareas divergentes o convergentes. Estos hallazgos son notables porque analizan la competencia y las emociones para tareas específicas, en lugar de medidas de ajuste con el entorno laboral en general. Esto, a su vez, sugiere que las personas con NFC alto pueden requerir una mayor adaptación de su entorno y la selección de tareas para tener un rendimiento óptimo, mientras que las personas con NFC bajo pueden ser más adaptables a diversos entornos de trabajo.
Se necesita más investigación para ver cómo la NFC se relaciona con los diferentes tipos de tareas, y especialmente aquellas que reflejan más los entornos de trabajo del mundo real, que involucran decisiones complejas y trabajan con personas con una variedad de rasgos de personalidad, para ver el ajuste del equipo. Por ejemplo, ¿la calidad de la colaboración varía con la combinación de trabajadores de NFC bajos y altos? Es fácil imaginar que las personas con NFC altas y bajas pueden tener dificultades para llevarse bien, especialmente si no han discutido las diferencias en su estilo de trabajo y cómo adaptarse entre sí. Por otro lado, si delegan adecuadamente, los enfoques NFC alto y bajo podrían ser poderosos en combinación.
También sería interesante estudiar la NFC y otros factores de personalidad en entornos de trabajo del mundo real en estudios prospectivos a largo plazo. Tengo particular curiosidad por las posibles relaciones entre NFC, el perfeccionismo y la tendencia a preocuparse, por ejemplo. ¿La NFC alta está asociada con un mayor neuroticismo? ¿La baja NFC se correlaciona con una mayor apertura mental? En otras palabras, ¿hasta qué punto es NFC una función de los rasgos de personalidad de los 5 Grandes y en qué medida es un constructo independiente?
Al alejarse del trabajo por un momento, ¿se aplica la NFC a las relaciones personales, donde la competencia y la satisfacción requieren desempeño en una variedad de tareas divergentes y convergentes? ¿La similitud de NFC predice una mayor satisfacción de la relación, o son las parejas más felices si tienen una combinación de NFC alta y baja? Tal vez depende de cómo trabajen juntos, en lugar de solo en función de los rasgos solos. Otro pensamiento, ¿Need for Closure predice qué tan bien superamos las rupturas? La investigación de relaciones se beneficiaría de mirar la NFC.
En cualquier caso, NFC es una construcción útil en entornos de rendimiento porque se ve directamente en el cierre, una característica definitoria de la tarea, en lugar de solo la personalidad. Rastrear grupos de trabajo en diferentes contextos profesionales y culturales, medir el rendimiento y los rasgos de personalidad y ver qué funciona mejor y qué problemas técnicos podrían ayudar a las organizaciones a construir mejores equipos. Investigaciones anteriores han demostrado que la creatividad se reduce en los grupos con NFC alta que trabajan bajo presión del tiempo (Chirumbolo et al., 2004), pero no observaron las interacciones entre los participantes del grupo. ¿Cómo se desarrollaría esto en la configuración del mundo real para obtener el mayor valor con la mayor eficiencia? A medida que nuestro mundo se vuelve más y más rápido, y cada vez más conciso, necesitamos reducir las cosas.
Per Wrońska:
“Es importante destacar que los entornos de trabajo pueden ser más o menos adecuados para las necesidades de las personas, y algunos de los métodos de gestión de proyectos pueden ser particularmente conflictivos con una gran necesidad de lograr el cierre. En el auge del sector de TI, el desarrollo ágil de software es un enfoque que requiere que los empleados respondan con flexibilidad a los requisitos cambiantes. En tales entornos específicos, los rasgos de personalidad pueden superar las mejores habilidades y la experiencia más extensa. Teniendo esto en cuenta, esperamos que conduzca a mejores opciones de carrera y más colaboraciones profesionales exitosas “.
La mayor necesidad de personas de cierre aporta cualidades al lugar de trabajo que son indispensables. En un nivel de liderazgo, dada la combinación correcta de rasgos complementarios, la necesidad de cierre promueve la finalización de tareas, salvándonos de los peligros de la divergencia rampante. Los exploradores, después de todo, eventualmente esperan llegar a tierra en tierras nuevas y no descubiertas … y no permanecer a la deriva para siempre.
Claramente, la excelencia requiere una mezcla cambiante de creatividad y memoria, ritual y espontaneidad, novedad y consistencia, una delicada interacción entre la convergencia y la divergencia. Los proyectos grandes a menudo comienzan con una visión, se desarrollan con el tiempo y, en última instancia, se desvían para converger en un objetivo final. A veces, sin embargo, el objetivo final no es en sí mismo uno convergente, sino que puede ser, por ejemplo, un proceso que se desarrolla de manera autosuficiente y crece con el tiempo.
