Incluso las grandes compañías necesitan evolucionar

Decisiones tontas y la muerte de Xerox

Cuando comencé a trabajar en Rochester, Nueva York, a mediados de la década de 1960, les pregunté a mis nuevos colegas cómo era posible que nuestra secretaria Eleanor condujera un nuevo automóvil de lujo todos los años y mostrara otros símbolos de riqueza. Se me explicó que Eleanor era una de muchos rochesterianos que se habían convertido en millonarios casi de la noche a la mañana como resultado de poseer acciones en una imprenta familiar conocida entonces como Haloid Corporation. Haloid cambió su nombre a Xerox cuando (después de que su rival gigante Eastman Kodak perdiera la oportunidad), compró los derechos de un revolucionario proceso de copia en seco conocido como xerografía. Xerox rápidamente llegó a dominar el mercado de la copia en papel, y su producto distintivo, el Xerox 914, se consideró una maravilla tecnológica que se convirtió en la máquina comercial más comprada de todos los tiempos. La naturaleza icónica de la compañía se refleja en que se está convirtiendo en un verbo ampliamente utilizado (como en “Voy a copiar el lugar para xerox algo”).

Fuente: KatenkoShutterstock

Una compañía enormemente rentable con capacidades de investigación ampliamente admiradas, Xerox tenía todas las razones para creer que continuaría prosperando y creciendo indefinidamente. Sin embargo, en febrero de 2018, menos de seis décadas después de que produjera la primera copiadora de proceso en seco del mundo, y después de muchos años de dificultades financieras, Xerox anunció que había dejado de existir como empresa independiente. Ahora funciona como una unidad de Fuji Film Holdings, la compañía japonesa que, irónicamente, había desempeñado un papel años atrás al derribar al otro gigante de Rochester, Eastman Kodak, desde su virtual monopolio en el negocio del cine, la cámara y el cine.

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La principal explicación de la desaparición de Xerox es lo que se ha denominado la “trampa de la competencia“, es decir, cuando una empresa tiene mucho éxito en una tarea, carece de motivación suficiente para emprender la evolución necesaria. Irónicamente, si bien el crecimiento espectacular de Xerox se debió a su reconocimiento de un cambio evolutivo en el procesamiento técnico de las palabras, fue un fracaso para reconocer e implementar más dicha evolución que condujo a su caída. Me refiero, por supuesto, a la revolución digital y el movimiento resultante no solo desde el papel sino desde la localización de la producción de documentos en entornos de negocios centralizados. Irónicamente, muchos de los elementos de la revolución de la publicación de escritorio (por ejemplo, el mouse, la interfaz gráfica de usuario, cortar y pegar arrastrando, iconos, Ethernet, impresión láser [también resistida por la Junta como poco práctica]) se desarrollaron en un legendario Silicon Valley instalación de investigación-PARC-propiedad total de Xerox. Pero la junta y el liderazgo ejecutivo de la compañía mostraron una total falta de interés en los logros de PARC. Steve Jobs, quien basó la computadora Macintosh casi por completo en ideas [y algo de personal] enganchado de PARC, afirmó que se sorprendió tanto por lo que vio allí como por el hecho de que Xerox no entendió lo que tenían. Curiosamente, Jobs demandó más tarde a Microsoft por basar sus computadoras PC basadas en Windows en la Mac, pero su caso colapsó cuando la corte dictaminó que la tecnología en cuestión había sido robada por Apple de Xerox.

Aunque mi modelo explicativo de acción tonta de cuatro factores tiene un ajuste imperfecto cuando se aplica a una organización en lugar de a un individuo, aún puede proporcionar un marco útil para reflexionar sobre la necedad que llevó a la desaparición de Xerox. En los siguientes párrafos, intento hacer eso. Cuando corresponda, doy ejemplos de cómo otras dos empresas con ascensos meteóricos, Apple y Microsoft, mostraron una competencia adaptativa considerablemente mayor, al anticipar cómo evolucionaron y cómo.

Como se mencionó, el principal factor situacional que contribuyó a la falta de reconocimiento de riesgos de la corporación Xerox fue, irónicamente, el éxito fenomenal que tuvo con su línea inicial de productos, y el hecho de que durante mucho tiempo no tuvo competencia real en la copia de documentos. negocio. De acuerdo con el fenómeno de la trampa de la competencia, el liderazgo de Xerox se dejó llevar por la subestimación de los peligros provenientes de las circunstancias cambiantes. Curiosamente, incluso antes de la amenaza existencial para Xerox debido a la naturaleza cambiada de la informática personal y la tecnología de producción de documentos, había competencia en el negocio de copiado central, causada por desafíos legales a las patentes de Xerox y, más tarde, a la expiración de esas patentes. Parte de este cambio refleja el alejamiento de las máquinas mamut que eran la especialidad de Xerox para las máquinas más pequeñas que pueden obtener los individuos. Esto presagiaba el desafío aún más sustancial para Xerox causado por su falla al subirse al tren de computación personal que (a través de PARC) había hecho mucho para lograrlo.

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Como suele ser el caso, la causa principal de la necedad de Xerox se puede encontrar en el ámbito de la cognición. Steve Jobs fue citado diciendo que siguió la máxima del hockey sobre Wayne Gretzky: “Yo patino hacia donde va a estar el disco, no dónde estuvo”. Si Jobs hubiera tomado el camino de Xerox, Apple se habría quedado con el Apple-II, o tal vez la Mac, pero no se ramificó en otros productos lucrativos como el iPod y el iPhone. Del mismo modo, hubo muchos que se preguntaron por qué Bill Gates se mudó al negocio de almacenamiento y computación en la nube en un momento en que Microsoft dominaba el mercado de software vendido y activado por disco. Pero eso resultó ser un movimiento muy premonitorio, dado que la mayoría de las computadoras nuevas se venden hoy en día sin siquiera una unidad de disco. (Hoy en día, el software se vende principalmente a través de la nube, Microsoft se retrasa solo detrás de Amazon en proporcionar almacenamiento en la nube, y es un colaborador muy importante para que Microsoft siga siendo una empresa muy rentable). Después de la muerte prematura de su visionario líder temprano Joe Wilson, Xerox carecía de líderes con la capacidad de pronosticar el futuro. Esto se ilustra incluso dentro de su negocio primario de fotocopiado, ya que Xerox fue pionero en el desarrollo de copiadoras a color, pero luego se dedicó a esa invención durante años, lo que permitió a Kodak liderar, debido a la miopía de que las copiadoras a color dañarían el plomo de Xerox en negro. y copiadoras blancas. Creo que no es injusto afirmar que la desaparición de Xerox se vio acelerada por múltiples decisiones pobres a lo largo de un período de años.

El tercer factor explicativo, la personalidad, es más difícil de aplicar a una organización, pero si se pudiera usar un estilo de personalidad para describir a Xerox (y otras empresas que no se adaptan), probablemente sería “rigidez”. La principal manifestación de la rigidez de Xerox fue la incapacidad de alejarse de la idea de que el mercado principal para los productos de la compañía seguiría siendo instituciones, como empresas, escuelas y agencias gubernamentales. Esto probablemente jugó un papel en el hecho de que Xerox no explotó sus avances técnicos en computación personal, ya que dicha explotación requeriría entender que la mayoría de los compradores de dicha tecnología resultaría ser individuos. Un ejemplo de esto es que cuando el Alto -la pequeña PC Xerox que Apple copió- se ofreció por primera vez a la venta, la compañía le dio un precio de $ 16,000, demasiado alto para la compra individual de hoy, y mucho menos en 1973.

El cuarto factor explicativo de necedad, afecto / estado, es aún más difícil de aplicar a una organización, pero yo diría que el “miedo” colectivo es un candidato adecuado. Esto podría parecer una elección extraña, ya que la falta de conocimiento / tontería generalmente se considera una falta de precaución necesaria. Pero el funcionamiento adaptativo en el mundo requiere no solo saber cuándo detener la acción sino también saber cuándo se requiere acción. Las empresas que se basaron en el éxito inicial, como Microsoft y Apple, fueron lideradas por personas dispuestas a correr grandes riesgos, mientras que la gran desgracia de Xerox fue que permaneció demasiado tiempo en su zona de confort, sin entender que, finalmente, una zona de comodidad puede convertirse en un zona peligrosa.

Copyright Stephen Greenspan