¿Por qué no hay ningún propósito, confianza o alegría en el trabajo?

El día después de pronunciar una presentación magistral, recibí un correo electrónico de Candice que amablemente aceptó compartir su historia. Ella escribió:

Querido Dan,

Estuve en la conferencia a la que hablaste ayer; Debo decir que me inspiró. Quería tomarme un momento para decir: "¡Gracias!"

Soy analista de datos dentro de una organización federal y recientemente acepté una oportunidad de desarrollo de un año dentro de nuestro departamento de TI.

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Déjame darte algunos antecedentes.

Soy su empleado de recursos humanos estereotípico. Sonrío, me río, traigo productos horneados, uso excesivamente palabras increíbles y fantásticas y definitivamente uso demasiados emoticones cuando envío correos electrónicos. 🙂 Me encanta dar retroalimentación y decirle a las personas el excelente trabajo que están haciendo.

En octubre comencé a trabajar en TI y descubrí que era exactamente lo opuesto a los recursos humanos (no es una gran sorpresa). Si no me levanto y me paso para decir: "Hola", podría pasar días sin ver a mis colegas. Nos comunicamos estrictamente por correo electrónico (con fines de "trasiego"). Es sofocante y no fomenta la colaboración o la innovación. Que es (de lo que originalmente pensé) todo se trataba.

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SÍ, derriba las paredes y haz que todos trabajemos juntos. Hablemos, intercambie ideas y traigamos todas nuestras ideas a la mesa. Dejemos de desvincularnos y entrenos en el trabajo y entre nosotros.

Incluso como una "abeja obrera" en nuestra organización, sé que puedo influir en el cambio.

Candice no estaba necesariamente pidiendo ayuda, pero me sentí obligada a responder y ofrecer lo que podía. Parte de mi respuesta a Candice fue la siguiente:

Hola Candice,

Muchas gracias por contactarnos. Qué honor para usted sentirse tan confiado como para compartir una historia tan íntima y sincera.

Te aplaudo. Muchos no tienen el valor de enviar ese primer correo electrónico.

Supongo que me alegro de que mi charla haya tocado un nervio. Con suerte, una de las siguientes cosas le sucederán a continuación:

1. Puede afectar el cambio dentro de su departamento para que sus colegas se parezcan más a los humanos y colaboren más

2. Usted se autoanaliza (tal vez) que no se puede cambiar, y establece un curso para un nuevo lugar para llamar a su casa de trabajo

Dicho esto, creo que TI necesita más gente como usted para ayudar a cambiar la cultura centrada en el hombre, la cabeza abajo, no hablemos de eso. 🙂

Sí, un emoticón.

Cuelga ahí.

Aclamaciones

dp

Con gratitud y más emoticones, Candice respondió agradeciéndome por tomarse el tiempo de brindarle algunas opciones de trabajo para que ella las considere. Tal vez mi decisión de participar en un consejo profesional no solicitado con Candice se debió en parte a Alfred Adler. A fines de 1800, como psiquiatra en Viena, fue el primer investigador de una filosofía de vida más conectada y humanista. Entre otras características y teorías sobre el desarrollo humano óptimo, Adler creía que cada individuo nació creativo, determinado y único. También creía que las personas rezumaban tendencias sociales que tenían la capacidad de vivir en armonía y con una inclinación por la comunidad.

Adler sugirió que los humanos no solo impulsarían su propio desarrollo personal, sino que también contribuirían al bienestar y el propósito de los demás. Cuando descubrí sus escritos e investigaciones hace varias lunas, su forma de pensar (y su forma de ser) tocó un nervio. Las teorías y el pensamiento de Adler, y sus puntos de vista sobre la psicología, pueden explicar por qué dejó el círculo interno de Sigmund Freud en Viena a principios del siglo XX.

El freudismo y el adlerismo son psicologías bastante diferentes. Para mí, el trabajo de Adler tiene un profundo impacto en la forma en que elijo relacionarme con los demás y la forma en que elijo vivir mi vida. Me ayudó a entender por qué algunos líderes son mejores en el desarrollo de otros también.

En la situación de Candice, había preguntas para hacer:

• ¿Dónde estaba su líder en un momento de necesidad?
• ¿Cómo era la cultura en su equipo o en la organización?
• ¿Por qué el líder no desarrolló una cultura que le permitió a Candice demostrar un propósito en su rol en el trabajo?

Paul J. Zak, neuroeconomista de Claremont Graduate University y autor de The Moral Molecule desarrolló una teoría conocida como Ofactor. Es una teoría del diseño organizacional que sugiere que el nivel de alegría de un empleado tiene una relación causal y directa con la confianza y el propósito.

En términos más simples, "Confianza multiplicada por Propósito = Alegría". Curiosamente, la "O" de Ofactor rinde homenaje a la oxitocina, lo que Zak cree (y prueba a través de su investigación) es la base química para confiar en los demás.

Con respecto a los líderes, él escribe:

"Se puede generar confianza mediante la implementación de políticas explícitamente diseñadas para empoderar e involucrar a los empleados". Continúa afirmando: "Cuando los gerentes implementan políticas que generan confianza, los colegas en el trabajo tienen los incentivos y recursos para desempeñarse mejor, impulsando el desempeño organizacional".

Me pareció que la falta de alegría de Candice llevó al desencanto. En consecuencia, ella se desconectó y sus niveles de confianza disminuyeron si no desaparecieron. La investigación de Zak sugiere que un ambiente sin confianza (y podría decirse que tiene un propósito en el lugar de trabajo) causará falta de alegría. Para Candice, un lugar de trabajo sin alegría era similar a una colmena de abejas sin la miel.

En otro estudio, las autoras Emily Lawson y Colin Price argumentaron en McKinsey Quarterly que los líderes deberían poseer un nivel adecuado de comprensión tanto con la psicología del comportamiento como con la neurociencia a fin de gestionar con éxito el cambio organizacional. Cualquier triunfo que una organización quiera lograr con respecto al cambio se debe a que los líderes persuadieron con éxito a los empleados para que se sumaran al cambio en sí y pensaran diferente sobre sus trabajos y roles.

Pasemos la teoría de Lawson y Price por un momento. ¿Cómo podrían los líderes pensar de manera diferente con respecto al desarrollo profesional de los empleados, de modo que las situaciones en el lugar de trabajo, como lo que Candice estaba experimentando, simplemente desaparecen? Los autores dicen:

"Dado que la cultura colectiva de una organización, estrictamente hablando, es un agregado de lo que es común a todas sus mentes grupales e individuales, tal transformación implica cambiar las mentes de cientos o miles de personas".

De hecho, esto es lo que necesitamos en el liderazgo hoy. Si queremos que los empleados, como Candice, encuentren un propósito en su lugar de trabajo y sean prósperos e innovadores, el mayor cambio de mentalidad que pueda requerirse es que los líderes reconozcan la importancia de la confianza, la alegría y el desarrollo profesional adecuado para ayudar el nivel de compromiso de un empleado en el lugar de trabajo.

Candice estaba posiblemente en el lado equivocado de la esperanza. Las cosas iban hacia atrás. Uno incluso podría sugerir que estaba en un estado de disonancia cognitiva. Ella estaba tratando de abrirse camino hacia alguna forma de iluminación profesional sin el apoyo de su gerente directo y la organización misma.

Establecida por Leon Festinger en 1957, la disonancia cognitiva se refiere a la búsqueda de un ser humano para lograr equilibrio interno, armonía y consistencia. Cada uno de estos rasgos es lo que cada uno de nosotros debe esforzarse en un mundo repleto de adicción a dispositivos móviles, trastorno por déficit de atención y un sinnúmero de solicitudes de administración, a veces sin sentido. Esto era precisamente lo que Candice estaba tratando de resolver por sí misma. Candice luchaba por un propósito en su rol en el trabajo.

Festinger argumenta que hay tres suposiciones básicas para la disonancia cognitiva:

• Las personas son sensibles a las inconsistencias en sus vidas en lo que se refiere a sus acciones y creencias
• Cuando se produce una incoherencia, las personas toman medidas para tratar de resolver tal disonancia o inconsistencia
• La gente intentará resolver cualquier incoherencia al cambiar sus creencias, acciones o las percepciones reales con cualquier acción nueva.

Sin un propósito, confianza o alegría en el lugar de trabajo de un empleado, sin líderes que sean capaces de cambiar su propia mentalidad para adaptarse a las necesidades profesionales de aquellos que trabajan para ellos, y con el potencial de disonancia cognitiva, no es de extrañar los niveles de compromiso de los empleados. y la satisfacción profesional sigue siendo patéticamente baja.

Hay historias como Candice repartidas por todo el mundo. De hecho, Kalixa Pro, una empresa con sede en el Reino Unido, descubrió en 2014 que el 49 por ciento de los trabajadores estaban tan descontentos con su lugar de trabajo que creían que su elección de carrera había sido un error. Un 24 por ciento adicional estaban tan desilusionados que admitieron que se describían a sí mismos como empleados pobres.

Candice merecía un seguimiento. Quería ver si las cosas estaban progresando. Me interesaba ver si su situación profesional había mejorado de tal manera que el sueño de alegría en el lugar de trabajo estaba en algún lugar en el horizonte. La contacté nuevamente para ver si su entorno estaba mejorando. Su respuesta fue la siguiente:

Hola Dan,

Tomé tu consejo en serio. He estado trabajando arduamente para crear un entorno de trabajo más colaborativo dentro de mi equipo de TI. Ha sido un reto, pero cuando veo a un colega sonriendo, riendo o (jadeando) retomando mi oferta de ir a tomar café, ¡me da alegría! Todavía hay un largo camino por recorrer, pero cada viaje comienza con pequeños pasos. 🙂

Dicho esto, he estado buscando activamente una forma de volver al mundo de los recursos humanos. Por más que disfruto aprendiendo sobre sistemas y usando un enfoque analítico para resolver problemas del cliente, siento que mi corazón pertenece a Recursos Humanos.

La semana pasada tuve la oportunidad de regresar a RR.HH. en calidad de diseñador de soporte de rendimiento electrónico (EPS). Reunirá mis dos pasiones, los sistemas de recursos humanos y de TI, ¡ya que crearé soluciones EPS para nuestros sistemas de TI y sus usuarios! 🙂

Gracias de nuevo por su consejo y por ser una caja de resonancia. Me alegra haber tenido la oportunidad de comunicarme contigo. ¡Has marcado la diferencia!

Todos merecen un lugar de trabajo que nos haga sentir realizados, útiles y llenos de propósito. Todos merecen alegría. Candice incluso comentó: "Me da alegría". La clave de esta historia con Candice es que es una calle de responsabilidad bidireccional, entre el líder (que puede ayudar a moldear tanto la mentalidad de cultura y propósito del equipo u organización) como la miembro del equipo, que debe encargarse de los cambios personales y profesionales necesarios para lograr dicho escenario. Esta es la intersección de polvo mágico de lo que me refiero como el "punto dulce".

Pude haberle dado un leve empujoncito a Candice, pero no fue nada más. La buena noticia es que el ímpetu ya estaba dentro de Candice para hacer el cambio, tanto emocional como físicamente. Ella merece las felicitaciones. Sin embargo, puede que no se haya encontrado en ese escenario si su líder directo le hubiera aplicado la guía, el apoyo y la acción anteriormente. Si su organización era una que demostraba los principios de uno más orientado a los objetivos, tal vez este escenario se vuelva discutible y nunca suceda.

Respondí con un correo electrónico final:

Querida Candice,

¡Felicitaciones! Esto calentó mi corazón como lo hace un pastel de manzana fuera del horno en mis papilas gustativas en el otoño. Que fabulosa historia

Jugué una parte muy pequeña, querida. Tuviste el coraje cocido dentro de ti desde el primer momento. Una vez que utilizaste algunas de esas reservas de coraje, bueno, mira HR.

Todo lo mejor.

Aclamaciones

dp

Los líderes pueden ver la historia de Candice y usarla como una oportunidad para auto-reflexionar.

Piense, por un momento, sobre los empleados que están actualmente en su equipo y cómo podría mejorar la identificación de rasgos similares a Candice. ¿Qué podría hacer de manera diferente en el futuro para apoyar su desarrollo hacia un rol más fructífero y próspero? ¿Cómo podría usted desempeñar un papel en el camino de un empleado hacia un rol que esté lleno de propósito, que le permita al empleado florecer? ¿Cómo podría cambiar la cultura y las prácticas operativas de su organización de modo que los empleados estén emocionalmente vinculados, rezumando alegría y confianza, hacia la misión general de la organización? ¿Cómo podría cambiar el propósito de la organización de uno enfocado únicamente en maximizar el valor y las ganancias de los accionistas, a uno que equilibre tanto el propósito como el beneficio mientras deleita al cliente y a otras partes interesadas?

El propósito de la organización es deleitar a los clientes a través de empleados comprometidos y empoderados, actuando éticamente dentro de la sociedad para ofrecer una rentabilidad justa que beneficie a todas las partes interesadas, incluidas la comunidad, los trabajadores y los propietarios.

Podríamos argumentar que esto es lo que Candice estaba buscando también.

En el libro de Donald Polkinghorne, La práctica y las ciencias humanas: El caso para una práctica de cuidado basada en el juicio , él declara:

La acumulación de experiencias a lo largo del tiempo crea un fondo para guiar acciones futuras. Involucrados en auto-organizaciones, las personas están continuamente involucradas en la interacción con sus entornos: sus culturas, objetos físicos, otras personas y ellos mismos. No son simplemente receptores pasivos de estímulos ambientales (o información). Más bien, atienden y afectan al mundo, lo que a su vez afecta y evoca cambios en ellos. A propósito de esto, dos adagios expresan la misma verdad metafóricamente: el niño quemado teme el fuego y una vez quemado, dos veces tímido. Por lo tanto, habiendo aprendido de la experiencia, una persona responde a situaciones idénticas o similares de manera diferente en diferentes momentos de su vida.

Los líderes deben responder de manera diferente en una posición de autoridad.

Sea a la vez un entrenador y un visionario estratégico del propósito del lugar de trabajo y ayude a los miembros de su equipo a desempeñarse en sus roles. Esto solo puede ayudar a liberar el poder bruto del propósito.