En mi artículo National Pos t titulado The Seven Deadly Habits of CEOs , dije: " En la última década, un tercio de los directores generales de Fortune 500 han durado menos de tres años. Las tasas de fallas ejecutivas principales se estiman en hasta el 75% y raramente en menos del 30%. Los jefes ejecutivos ahora tienen una duración de 7,6 años en un promedio mundial, un descenso de 9,5 años en 1995. Según un estudio reciente publicado en Harvard Business Review, dos de cada cinco nuevos CEO fracasan en sus primeros 18 meses en el trabajo ".
La investigación muestra que cuando alguien asume un rol de liderazgo nuevo o diferente, tiene un cambio del 40% en demostrar un desempeño decepcionante. Además, el 82% de los líderes recién nombrados se descarrila porque no logran establecer alianzas con sus subordinados y pares. Imagínese si la misma tasa de fallas fuera tolerada por los empleados en los niveles más bajos? Y es irónico que, si bien la tasa de fallas de los CEO está en su punto más alto, también lo es su compensación.
Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail (2003), investigó varias fallas espectaculares durante un período de seis años. Concluyó que los CEO tenían hábitos mortales similares: se ven a sí mismos y a sus compañías como dominantes; se identifican estrechamente con la compañía, perdiendo el límite entre la identidad personal y corporativa; ellos piensan que tienen todas las respuestas; eliminan implacablemente a cualquiera que no sea completamente solidario; están obsesionados con su imagen en el público y los medios; subestiman los obstáculos; y tercamente confían en logros pasados.
En un artículo de Fortune Magazine , los gurús de gestión Ram Charan y Geoffrey Colvin afirman que, contrariamente a la opinión popular, el 70% del problema real no son los errores de alto nivel que los CEOs cometen en relación con la visión o la estrategia, sino su falta de buena ejecución. . En otras palabras, es el fracaso para ser decisivo, hacer las cosas y no cumplir los compromisos.
Charan y Colvin continúan diciendo que el CEO fallido no es ni estúpido ni malvado. Por el contrario, a menudo son los más inteligentes, consumados, trabajadores y dedicados. Parte del fracaso radica en que los CEOs no lidian con los problemas de las personas: encontrar el talento adecuado, ponerlos en las funciones correctas, desarrollar ese talento y tratar a las personas con problemas de rendimiento rápidamente.
Las implicaciones para los CEOs son centrarse más en el lado de las personas del negocio, formar un equipo sólido, obtener comentarios honestos y precisos de los empleados y clientes y no ser tan egoístas. Citando grandes CEOs como Jack Welch, los autores sostienen que el CEO superior es un maestro en la ejecución; raramente tienen COO para hacer su trabajo; son los maestros de la perspicacia de las personas y saben cómo desarrollar y entrenar a las personas para que la organización tome las decisiones correctas de forma rápida y efectiva.
Cuando buscamos las causas de nuestra crisis económica actual, el fracaso de los CEOs no puede pasarse por alto.
