¿Un plan de Open Office hace para un entorno creativo?

Nuevo soporte para el valor de la privacidad en el trabajo.

Un acuario de “plan abierto”

Fuente: Miguel Hermoso Cuesta a través de Wikimedia Commons

¿Cómo puede la falta de privacidad influir en nuestro pensamiento creativo? Nuestro sentido común general podría sugerir una serie de razones por las cuales estar constantemente “a la vista” para que otros nos vean, como en una oficina de planta abierta, podría traer consigo costos cognitivos. Es posible que se necesite un esfuerzo mental considerable para mantenerse enfocado en el propio trabajo y no distraerse con los sonidos, movimientos, sucesos, el ir y venir de los demás.

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Pero, ¿somos plenamente conscientes de todas las formas en que la falta de privacidad puede influir en nuestro pensamiento? Y, además de simplemente pedirle a las personas sus autoinformes, ¿cómo podríamos obtener una comprensión más clara y basada en la evidencia de cómo la falta de privacidad impacta en nuestro pensamiento y fabricación?

Echemos un vistazo a dos enfoques experimentales altamente creativos, y las ideas únicas que proporcionan, sobre la conexión creatividad-privacidad.

Agregar más privacidad: el estudio de cortinas

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Una gran fábrica en el sur de China que producía teléfonos móviles y otros dispositivos digitales tenía un plan de piso abierto masivo en el que los trabajadores de las líneas de producción y los supervisores eran visibles de forma continua y fácil.

¿Qué pasaría con la velocidad y calidad de producción si algunas de las líneas estuvieran rodeadas por una cortina de privacidad grupal, algo así como una gran cortina de privacidad estilo hospital? ¿Y qué pasaría si un “observador encubierto” pudiera estar dentro de las líneas rodeadas por la cortina, realizando su trabajo requerido pero también tomando nota de lo que sucedía detrás de la cortina?

Los investigadores eligieron aleatoriamente 4 de las 32 líneas de producción en la fábrica para estar rodeadas por una cortina de privacidad. La cortina permaneció en su lugar no solo por un día o por algunos días, sino por varios meses.

¿Entonces qué pasó?

Los equipos en las líneas rodeados por una cortina de privacidad mostraron una mayor productividad (más unidades por hora) y la calidad de su trabajo aumentó. También mostraron más improvisaciones sobre cómo se completó su trabajo.

La privacidad relativamente mayor del equipo brindada por el telón permitió resolver problemas menores a nivel local. En lugar de recurrir a la ayuda de una alta gerencia u ocultar nuevos métodos experimentales de resolución de problemas, las soluciones podrían compartirse con otros trabajadores en la línea.

Las observaciones de los investigadores encubiertos en las líneas rodeadas de cortina revelaron que los trabajadores cambiaron activamente los roles para aprender múltiples tareas, particularmente en las estaciones inmediatamente adyacentes a las suyas. Esto fomentó mayores formas de apoyo cruzado en el equipo, adaptación fluida, experimentación y aprendizaje.

La cortina de privacidad permitió a los trabajadores en la línea una mayor libertad para colaborar y debatir sobre nuevas ideas y para probar e intentar iterativamente mejoras en el proceso, llegando a prototipos exitosos antes de compartirlos con personas externas. Formó un ambiente de apoyo y búsqueda de “escrutinio reducido” en el que tanto los trabajadores como los gerentes de línea podían experimentar adaptativamente con un mayor grado de autonomía.

Tal vez contra intuición, una mayor privacidad condujo a un mayor intercambio, conocimiento grupal y experimentación colaborativa.

Eliminar la privacidad: los estudios de monitoreo electrónico

“Open Company 1” es una compañía multinacional Fortune 500. En su sede mundial, la compañía decidió transformar uno de sus pisos en un espacio completamente abierto, transparente y sin fronteras. En el nuevo espacio, no habría paredes ni particiones entre las estaciones de trabajo de la oficina. Habría más de cien empleados en el piso que trabajarían en diversas áreas funcionales que van desde tecnología y ventas hasta finanzas y desarrollo de productos.

Al enterarse del inminente plan de cambio de planta de la empresa, los investigadores pidieron a los empleados que participaran en un estudio que rastreara quién habló con quién, cuándo y cómo. Pero hubo varios giros.

En primer lugar, el seguimiento de sus interacciones cubriría un período de 15 días hábiles antes de la mudanza, y también un período de 15 días hábiles después del traslado. El seguimiento posterior al movimiento no comenzaría inmediatamente, sino unos meses más tarde. Esta brecha les daría a todos un tiempo para adaptarse a su nuevo entorno y una oportunidad para establecerse en sus modos de trabajo allí. Una brecha de dos meses también permitió que la recolección de datos ocurriera en un punto similar en el ciclo trimestral de la compañía, por lo que las demandas de trabajo de los empleados serían comparativamente similares (y más comparables) para los dos períodos de grabación.

Los otros giros estaban relacionados con la tecnología. A los participantes que aceptaron participar en el estudio se les pidió que usaran un pequeño sensor de infrarrojos en un cordón – una llamada “insignia sociométrica” ​​- que registró, con un alto nivel de detalle, cada una de sus interacciones cara a cara con otros también llevan una insignia. También se les pediría a los participantes que usen, en el cordón, un pequeño micrófono que capturaría si estuvieran hablando o escuchando (pero no el contenido de lo que se dijo), y otros dos dispositivos de rastreo: un acelerómetro que registraría los movimientos de su cuerpo y postura, y un sensor Bluetooth que capturaría su ubicación espacial.

Todas las grabaciones se sellarán con el tiempo en intervalos de 10 milisegundos. Además, estos datos se combinarían con la información de la cuenta de correo electrónico de la empresa de los participantes, particularmente información sobre a quién enviaron por correo electrónico, copiado o copiado ciego, y sus mensajes instantáneos de los mismos períodos.

Un total de 52 participantes (alrededor del 40 por ciento de todos los que se mudaron al nuevo espacio) acordaron participar. A través de las grabaciones previas y posteriores al movimiento, esto produjo un conjunto de datos muy grande: 96,778 interacciones cara a cara, 84,026 correos electrónicos y 25,691 mensajes instantáneos (que consisten en 221,426 palabras).

El análisis de estos datos reveló que los participantes, después de pasar al plan de la oficina abierta, pasaron mucho menos tiempo, no más tiempo, en interacciones cara a cara.

Antes del traslado, pasaron alrededor de 6 horas en interacción cara a cara por persona por día. Después del rediseño, esto disminuyó drásticamente: las mismas personas gastaron poco más de 1,5 horas en interacción cara a cara. Y la cantidad de interacción que tuvo lugar a través del correo electrónico y la mensajería instantánea aumentó enormemente: la cantidad de correos electrónicos que enviaron aumentó en un 56 por ciento, recibieron un 20 por ciento más de correos electrónicos y se copiaron un 41 por ciento más. La actividad de mensajería instantánea aumentó de manera similar en un 67 por ciento y la cantidad de palabras enviadas por mensajería instantánea aumentó en un 75 por ciento.

Pero los efectos no deseados de la mudanza no terminaron allí. Cuando se preguntó a los ejecutivos de la empresa -con confianza– sobre cómo el rediseño del piso había influido en el rendimiento, confiaron que sus indicadores de rendimiento interno mostraban una disminución notable en la calidad del trabajo de los empleados.

Un segundo estudio realizado por los mismos investigadores en una compañía diferente de Fortune 500 (“Open Company 2”), una vez más mirando los tipos de interacciones de alrededor de 100 empleados, antes y después de que fueran asignados a un piso abierto, arrojó resultados muy similares. Hubo una disminución drástica en la cantidad de tiempo dedicado a interactuar cara a cara, incluso para empleados que estaban físicamente muy cerca el uno del otro.

¿Quiénes somos para hacer todo esto?

Pongamos los zapatos de alguien en la oficina abierta. Continuar con su conversación con otro colega, cuando está rodeado por un grupo de otros que intentan hacer su propio trabajo, y para quien su conversación es irrelevante y le distrae, desanimaría la conversación. De hecho, el primer consejo que se menciona, en un conjunto publicado recientemente de 10 consejos basados ​​en la experiencia sobre “Cómo lidiar con el trabajo en un laboratorio de espacios abiertos” fue “Cállate y pasa desapercibido, como si estuvieras en una biblioteca. ”

Desde un nivel más abstracto y general, puede valer la pena mencionar algo que, aunque es obvio, a menudo se pasa por alto. Más no siempre es mejor, y hay muchos orígenes para el pensamiento creativo y la acción.

Que cierta cantidad de un ingrediente dado, como las interacciones cara a cara, sea buena para la colaboración, no significa que cantidades ilimitadas de ese ingrediente también serán buenas. Y demasiado de un factor (por ejemplo, oportunidades de interacción) puede significar que hay muy poco de otros factores igualmente necesarios, como las oportunidades para pensar en silencio y en privado. Muchos esfuerzos creativos se beneficiarán de la interacción social, en ciertos momentos y en algunas formas, pero, en otros momentos, esos esfuerzos pueden beneficiarse igualmente de los límites de la interacción y un alto grado de privacidad.

Una “oficina sin fronteras” también elimina otros factores cognitivos y motivacionales menos perceptibles pero importantes, como la sensación de control personal sobre el entorno, incluso cuándo interactuar, qué compartir, etc.

Igualmente importante, una oficina sin fronteras restringe la capacidad de uno para elegir hacer coincidir la situación de trabajo o creativa con las necesidades actuales. Por ejemplo, otro estudio reciente sobre los efectos de mudarse de oficinas privadas a una oficina abierta descubrió que el acceso a espacios de trabajo silenciosos y una correspondencia entre las necesidades de tranquilidad de una persona determinada y su acceso a espacios de trabajo silenciosos se asociaron con menos distracciones, menos estrés y una percepción más positiva de las oportunidades de colaboración.

La disponibilidad de opciones para cuándo y dónde interactuar con otros también puede explicar los hallazgos anteriores de niveles comparativamente altos de satisfacción autoinformada con oficinas flexibles, es decir, oficinas abiertas que tienen los llamados “espacios de respaldo” que se pueden usar de manera flexible para períodos de trabajo intensamente concentrado, o para reuniones interactivas, llamadas telefónicas privadas, etc. Las oficinas de Flex ofrecen oportunidades para la colaboración y la privacidad, eliminando la necesidad de que todos se protejan perpetuamente de las distracciones, o se vigilen constantemente para evitar que se conviertan en una distracción para los demás.

Lo que podemos ver en el estudio de la cortina de privacidad y los estudios de oficina de planta abierta es que la forma en que nuestros entornos de trabajo juegan un papel clave en nuestra creatividad y productividad no es simple. Necesitamos privacidad, incluidas oportunidades para la privacidad colaborativa y personal, y la necesitamos en los momentos correctos y en los niveles de dosis correctos. Alcanzar una idea creativa es a menudo un estiramiento tenue y tentativo cognitivamente exigente; cualquier empuje irrelevante que atraiga nuestra atención, incluso si tiene buenas intenciones, puede dejar fuera de nuestro alcance buenas ideas para siempre.

Referencias

Bernstein, ES (2012). La paradoja de la transparencia: un rol para la privacidad en el aprendizaje organizacional y el control operacional. Administrative Science Quarterly, 57 , 181-216.

Bernstein, ES, y Turban, S. (2018). El impacto del espacio de trabajo ‘abierto’ en la colaboración humana. Transacciones filosóficas de la Royal Society, B, 373 , Artículo 20170239.

Danielsson, CB, y Bodin, L. (2008). Tipo de oficina en relación con la salud, el bienestar y la satisfacción laboral entre los empleados. Environment and Behavior, 40 , 636-668.

Haapakangas, A., Hongisto, V., Vargo, J., y Lahtinen, M. (2018). Beneficios de espacios de trabajo silenciosos en oficinas de planta abierta: evidencia de dos traslados a oficinas. Journal of Environmental Psychology, 56 , 63-75.

Pautasso, M., y Van der Werf, W. (2017). ¿Cómo lidiar con trabajar en un laboratorio de espacio abierto? European Review, 25 , 679-687.