Más que nunca, necesitamos líderes empáticos y compasivos. Estudios recientes han demostrado que, contrariamente a cierta sabiduría convencional, los líderes empáticos y compasivos son fuertes y valientes; promueven la confianza y la colaboración; promover el bienestar en los demás; y al mismo tiempo, producen resultados positivos.
Todos los días, en la política y en nuestras instituciones y negocios, vemos el polo opuesto de los líderes empáticos y compasivos, individuos que son narcisistas, egoístas y sedientos de poder, que crean estragos en nuestra sociedad.
A los líderes en escuelas de negocios, organizaciones y en política se les enseña a liderar con sus cabezas y no con sus corazones. Se espera que los líderes sean personas de negocios estratégicas, racionales, duras y fundamentales que se enfocan en los resultados. Sin embargo, las investigaciones recientes sobre líderes exitosos y los turbulentos tiempos económicos y sociales actuales piden un estilo diferente de líder: uno que muestre amabilidad, compasión y empatía.
Líderes tóxicos y culturas de trabajo tóxico
En mi nuevo libro, Eye of the Storm: Cómo los líderes conscientes pueden transformar lugares de trabajo caóticos , describo el estado tóxico de muchos lugares de trabajo, a menudo como resultado de la influencia de sus líderes. A los líderes en escuelas de negocios, organizaciones y en política se les enseña a liderar con sus cabezas y no con sus corazones. Los estilos de liderazgo conductivo, directivo y coercitivo pueden conmover a las personas y obtener resultados a corto plazo, pero la disonancia que crea se asocia con las relaciones y emociones tóxicas como la ira, la ansiedad y el miedo. En mi trabajo, veo una creciente prevalencia de líderes que se dedican a hablar mal de sus adversarios o competidores y bajo el estrés por los resultados, y vuelven a un estilo de liderazgo autoritario. Además, este tipo de líderes a menudo ven su trabajo como una forma de guerra, o una competencia atlética completa con la jerga apropiada para acompañarlo. Solo tenemos que mirar a los líderes políticos involucrados en los ciclos electorales para ver el descenso en el asesinato de personajes y los ataques personales en el fondo del barril.
Según Lynn Taylor, autora de Tame Your Terrible Office Tyrant , el comportamiento de un mal jefe parece ser una pandemia y ahora, una nueva encuesta revela que los jefes egocéntricos son más frecuentes que nunca. En una encuesta que Taylor encargó a 1.002 adultos, el 86% de los estadounidenses consideró que, con demasiada frecuencia, los malos comportamientos de los jefes pasan desapercibidos hasta que es demasiado tarde y afectan a demasiadas personas. Según un estudio anterior, el 70% de los trabajadores dijeron que creían que los empleados deben ser cuidadosos frente a sus patrones abusivos, o podrían perder sus trabajos. Un estudio nacional de cinco años comparó los rasgos malos e infantiles, incluidos la terquedad, la autoestima, la excesiva exigencia, la impulsividad, la interrupción y el ataque de jefes entre 2004 y 2009, y encontró que los "orientados a sí mismos" se incrementaron en un 50%. primer puesto en ese período. En el mismo estudio realizado por una firma de investigación global, siete de cada 10 estadounidenses dijeron que "los jefes y los niños pequeños con demasiado poder actúan de la misma manera".
Investigadores suecos, dirigidos por Anna Nyberg en el Stress Institute en Estocolmo, han publicado un estudio en el Journal of Occupational and Environmental Medicine sobre el tema del comportamiento de los líderes y la salud de los empleados. Estudiaron a más de 3,100 hombres durante un período de 10 años en entornos de trabajo típicos. Encontraron que los empleados que tenían gerentes que eran incompetentes, desconsiderados, reservados y poco comunicativos, tenían un 60% más de probabilidades de sufrir un ataque cardíaco u otra afección cardíaca potencialmente mortal. Nyberg dijo, "para todos aquellos que trabajan bajo gerentes que perciben que se comportan de manera extraña, o de alguna manera no entienden, y se sienten estresados, el estudio confirma que esto se convierte en un riesgo para la salud".
Un sorprendente 37% de los trabajadores estadounidenses, aproximadamente 54 millones de personas, han sido intimidados en el trabajo según una encuesta realizada por el Workplace Bullying Institute. Las consecuencias de tal intimidación le cuestan a las organizaciones reducir la creatividad, la baja moral y la mayor rotación. Según el Instituto, el 40% de los objetivos de bulling nunca se lo dijeron a sus empleadores, y de los que sí lo hicieron, el 62% informaron que fueron ignorados. Según una encuesta de Zogby International, casi el 50% de los trabajadores de EE. UU. Informan que han experimentado o presenciado algún tipo de acoso: insultos, insultos, amenazas, gritos, sarcasmo u ostracismo. Un estudio de John Medina mostró que los trabajadores estresados por la intimidación tuvieron un 50% peor en las pruebas cognitivas. Otros estudios estiman los costos financieros de la intimidación en más de $ 200 mil millones por año.
Pier M. Forni, autor de The Civility Solution: What To Do When People Are Rude y director de The Civility Initiative de la Johns Hopkins University, dice: "En el estadounidense de hoy, la falta de civismo se muestra prominentemente: en las escuelas, donde el bullying es dominante; en el lugar de trabajo, donde un número creciente está más estresado por sus compañeros de trabajo que por sus trabajos; en las carreteras, donde la ira del camino mutila y mata; en política donde la intolerancia estridente toma el lugar de un diálogo ferviente; y en la web, donde los hombres controlan sus inhibiciones en la puerta digital ". Gary Namie, psicólogo y cofundador de The Workplace Bullying Institute, sostiene:" ¿cómo podemos detener el acoso en las escuelas, en el trabajo, en la política? , cuando está tan cerca de nuestro carácter nacional en este momento? "
Estamos en la mentalidad de una paradoja en la forma de una brecha entre la forma en que los líderes se definen por cientos de estudios de liderazgo y encuestas de empleados-colaborativos, compasivos, empáticos-y los líderes que realmente elegimos-controlando, a menudo autoritarios, narcisista, a veces psicópata y, como mínimo, dominante. Y son invariablemente varones. En su nuevo libro, Leadership BS, Jeffrey Pfeffer dice, en base a su investigación, "hay una abrumadora evidencia de lugares de trabajo llenos de empleados insatisfechos, descontentos que no confían en sus líderes y cuyo deseo número uno es dejar a su empleador actual. "
Continúa diciendo que el fracaso de los líderes ha supuesto una "enorme carga psicológica e incluso física para los empleados debido a la intimidación, los patrones abusivos y los ambientes de trabajo llenos de múltiples fuentes de estrés". Pfeffer dice que nuestra tendencia a continuar con la mitología de superperformers, formar líderes para ser más grandes que la vida alimenta el deseo de líderes narcisistas y / o autoritarios.
En mi artículo en Psychology Today , "A Return to 'Treat'em Mean and Keep'em Keen' Management", describo cómo algunos expertos en gestión y observadores todavía defienden el enfoque autoritario y agresivo de la gestión como una fórmula para la productividad. Recientemente ha habido una ráfaga de artículos que promueven la idea de que los empleados quieren recibir "críticas constructivas" o "comentarios negativos", y que los empleados prefieren "amor duro" por parte de los gerentes. Tales afirmaciones son retrógradas e ignoran las investigaciones recientes sobre neurociencia y motivación que muestran claramente comentarios positivos y aliento para mejorar el rendimiento.
Por ejemplo, un artículo de blog de Harvard Business Review escrito por Jack Zenger y Joseph Folkman argumenta, basado en datos de encuestas "dar retroalimentación negativa tiende a la dimensión más evitada" de retroalimentación, basada en la conclusión de que "retroalimentación negativa (redirigir), si se entrega apropiadamente , es eficaz para mejorar el rendimiento. "Tal conclusión es un gran salto. De hecho, no hay evidencia que respalde la proposición de que la retroalimentación correctiva o "constructiva" mejora el rendimiento. Y la condición dada por Zenger y Folkman: "si se entrega adecuadamente", deja un vacío en la discusión tan grande como el Gran Cañón. Muchos estudios de investigación han demostrado que pocos gerentes saben cómo dar retroalimentación positiva apropiada, y mucho menos negativa o "retroalimentación constructiva".
En una línea similar, Laura Stack, escribiendo en HR Insights, dice: "La crítica puede ser difícil de escuchar, pero el dolor nos ayuda a aprender y mejorar a nosotros mismos" y "Escucha y actúa sobre la crítica constructiva", y sugiere a sus lectores simplemente "absorber con calma la crítica con gracia". Y Jacquelyn Smith, escribiendo en Forbes , describe "8 maneras en que la retroalimentación negativa puede conducir a un mayor éxito en el trabajo".
En un artículo en Management Issues, el autor Nic Paton afirma que "es difícil para los capataces que no tengan miedo de romper el látigo para hacer el trabajo que más valoran los empleados", citando un estudio del Instituto de Liderazgo y Gestión del Reino Unido de 1,500 gerentes. Sin embargo, la conclusión no se llegó en función de cómo se sentían los empleados sobre ese tema. Paton continúa citando un estudio de la Universidad de Chicago realizado por Steven Kaplan que sugiere que los directores generales "duros" son preferidos. Sin embargo, cuando se examina el estudio detenidamente, se debe tener en cuenta que el estudio se refiere solo a empresas de VC y "buyout", que presenta una dinámica muy diferente al grueso de la investigación que identifica las habilidades interpersonales positivas como un rasgo clave del éxito líderes.
Si bien estas perspectivas pueden ser levemente interesantes y nos recuerdan medio siglo atrás a las teorías de gestión que respaldan el enfoque de comando y control o "zanahoria y palo" para la administración, difícilmente concuerdan con la gran cantidad de investigaciones en sentido contrario. La retroalimentación constructiva, que generalmente es crítica, raramente ayuda a nadie, y ciertamente rara vez mejora el desempeño de los empleados en el trabajo. En su artículo en Harvard Business Review , Tony Schwartz, presidente y CEO de Energy Project, y autor de Be Excellent At Anything, dice que cuando escuchamos la frase de alguien, "¿te importaría si te doy algún comentario?" lo que eso realmente significa para la mayoría de nosotros es "¿te importaría si te diera algún comentario negativo?", envuelto bajo la apariencia de una crítica constructiva, lo quieras o no.
¿Por qué los empleados renuncian a sus trabajos? Leigh Branham, autora de 7 licencias ocultas para empleados, analizó más de 20,000 encuestas anónimas preguntándole a los empleados por qué dejaron su último trabajo. Aunque la mayoría de los gerentes creen que el pago es la razón principal por la que las personas renuncian, Branham descubrió que la razón principal es "pérdida de confianza y confianza en los líderes principales". Y esa pérdida de confianza a menudo se relaciona con jefes abusivos. Y un estudio del Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos concluyó: "Hay pocas dudas de que el compromiso de los empleados se puede fortalecer con la equidad y sus elementos relacionados, así como la participación de los empleados puede verse debilitada por la injusticia y cosas por el estilo. A medida que evolucionan la fuerza de trabajo y el lugar de trabajo, las organizaciones pueden encontrar que para ganar la "guerra por el talento", primero deben ganar la batalla por los corazones de los empleados ".
El caso de la empatía y la compasión
Podría ser útil aquí hacer algunas distinciones entre la empatía, la compasión y la simpatía.
Simpatía significa la sensación de que le importan y lamentan los problemas, el dolor y la desgracia de otra persona. La empatía es un sentimiento mucho más profundo y puede definirse como la sensación de que usted comprende y comparte los sentimientos y emociones de otra persona. La compasión puede definirse como un sentimiento de profunda simpatía y tristeza por otro que es golpeado por la desgracia, acompañado por un fuerte deseo de aliviar el sufrimiento, con el foco en un deseo de acción.
Dachel Keltner, psicóloga de la Universidad de California y autora de Born to be Good: The Science of a Meaningful Life, y varios de sus colegas están desarrollando el argumento de que los humanos son las especies dominantes exitosas debido a nuestra compasión, amabilidad, altruismo y rasgos nutritivos Uno de estos estudios ha demostrado que muchas personas están genéticamente predispuestas a ser empáticas. "La nueva ciencia del altruismo y los fundamentos fisiológicos de la compasión finalmente se pone al día con las observaciones de Darwin hace casi 130 años de que la compasión es nuestro instinto más fuerte", argumenta Keltner. Jonathan Haidt, autor de Righteous Mind, refleja la opinión de Edward O. Wilson, David Sloan Wilson y otros que argumentan que cuando grupos de animales compiten, son los grupos cohesivos, cooperativos e internamente altruistas los que ganan y transmiten sus genes.
Frans de Waal es autor de La edad de la empatía: Lecciones de la naturaleza para una sociedad de Kinder . De Waal es biólogo, profesor de psicología y director del Living Link Center de Emory University. En 2007, la revista Time lo seleccionó como una de las personas más influyentes del mundo. El distinguido científico dice que hace tiempo que abandonamos nuestras creencias sobre la naturaleza humana -propuesta por economistas y políticos- de que la sociedad humana está inspirada en la lucha perpetua por la supervivencia que existe en la naturaleza. De Waal dice que esto es una mera proyección de nuestra parte. La naturaleza está repleta de ejemplos de cooperación y empatía.
La empatía, de Waal explica, es el pegamento social que mantiene unida a la sociedad humana. Sostiene que la investigación moderna en psicología y neurociencia respalda el concepto de que "la empatía es una respuesta automatizada sobre la que tenemos un control limitado". Señala el hecho de que muchos animales sobreviven no eliminándose unos a otros o guardándose todo para sí mismos, sino cooperando y compartiendo Dado todo lo que sabemos sobre la empatía en otras especies animales, ¿por qué persistimos en ver la existencia humana, particularmente en los negocios, como una lucha por la supervivencia, con ganadores y perdedores? De Waal llama a esto el "mito del origen del macho" que insiste en que la especie humana ha estado librando una guerra contra sí misma durante milenios como un reflejo de nuestra verdadera naturaleza. Lo que se ha ignorado es el hecho de que la empatía ha sido evidente durante todo ese tiempo. De Waal señala una gran cantidad de ejemplos de sacrificio, empatía, cooperación y equidad en los seres humanos y otras especies de animales.
Qué empatía no es
La empatía no es una debilidad. Por el contrario, los líderes empáticos a menudo pasan mucho tiempo escuchando sobre el dolor y el sufrimiento de los constituyentes. Para hacerlo, ser positivo y optimista requiere una gran fortaleza. La empatía tampoco se hunde en cada preocupación o temor de aquellos a quienes usted sirve. Los líderes deben mantener su resolución y no pueden vacilar en muchas decisiones. De lo contrario, los seguidores perderán la confianza y no estarán seguros de la dirección que tomará un líder. La empatía es la capacidad de obtener una idea o reconocer las emociones de los demás. La empatía no significa que vivimos las emociones de otras personas, sino que significa que entendemos las emociones de otras personas a partir de nuestras experiencias. La empatía no significa que uno se identifique con otro, cancelando su propia personalidad, sino que se meta en su mente y alma para entender cómo percibe la realidad. Se basa en la apertura a los sentimientos de los demás, en la capacidad de leer información de canales no verbales.
Líderes empáticos y compasivos
En mi artículo "Por qué la bondad debería ser una característica de liderazgo requerida", en el National Post, dije, "las llamadas" habilidades blandas "o rasgos, como la bondad, la empatía y la compasión en los líderes, a menudo se han visto como debilidades. "En realidad son fortalezas. Annie McKee y Richard Boyatzis, en su libro, Resonant Leadership, argumentan que "la investigación muestra que las emociones positivas como la empatía y la compasión tienen un efecto decididamente constructivo en el funcionamiento neurológico, el bienestar psicológico, la salud física y las relaciones personales".
Christina Boedker de la Escuela de Negocios de Australia realizó un estudio de investigación sobre el vínculo entre el liderazgo y el desempeño organizacional y recabó datos de más de 5600 personas en 77 organizaciones. Concluyó que, de todos los diversos elementos de un negocio, la capacidad de un líder de ser empático y compasivo, "comprender los motivadores, las esperanzas y las dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado para permitir que las personas sean tan buenas como ellos". puede ser ", tuvo la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad, concluyó Boedker. La investigación de Boedker fue consistente con la de Geoff Aigner, Director de Social Leadership Australia y en la facultad de la Australian Business of Business. En su libro, Liderazgo más allá de las buenas intenciones: lo que se necesita para marcar la diferencia, él sostiene que una buena gestión es, en última instancia, un acto de empatía y compasión.
William Baker y Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness argumentan que la práctica de la bondad en las empresas tiene un impacto positivo en los resultados comerciales finales. Argumentan que un estilo de gestión, que podría llamarse transformacional, que tiene estos rasgos -compasión, empatía, integridad, gratitud, autenticidad, humildad y humor– mejora el rendimiento de los empleados y la retención de empleados.
Ernest J. Wilson II y sus colegas de la Escuela Annenberg de Comunicación y Periodismo de la Universidad del Sur de California cruzaron los Estados Unidos y viajaron a otras naciones preguntando a los líderes empresariales qué atributos deben tener los ejecutivos para tener éxito en la economía digital y global de hoy.
Informaron los resultados de su investigación a otros líderes, que identificaron la empatía como el más importante de los cinco atributos de liderazgo que habían descubierto. Y este entusiasmo por la empatía entre los líderes empresariales cruza las fronteras. No solo los ejecutivos de entretenimiento en Los Ángeles y los líderes de TI en Manhattan, sino también los profesionales de relaciones públicas en Shanghai y los empresarios e inversores digitales que se reunieron en el Jockey Club en Beijing reconocieron la importancia abrumadora de la empatía. Lo mismo hicieron los fundadores de nuevas empresas en Roma y los profesionales de la publicidad en París.
Manfred Kets de Vries, Profesor Clínico Distinguido INSEAD de Desarrollo de Liderazgo y Cambio Organizacional argumenta en un artículo en Harvard Business Review que "la empatía mejora nuestra capacidad de recibir y procesar información, y de encontrar soluciones. La empatía fortalece los lazos de confianza, y es la base de nuestro sentido intrínseco de justicia. En particular, la empatía con lo negativo, es decir, con las emociones detrás de las acciones desagradables o destructivas de alguien, puede proporcionar pistas sobre el comportamiento. La empatía ha jugado un papel clave en la evolución humana como un mecanismo para mejorar la crianza y la protección de los padres. De hecho, gran parte de nuestra capacidad de empatizar se deriva de las experiencias de la infancia con los padres y otros cuidadores ".
Kets de Vries argumenta que también parece haber un componente neurológico para la empatía. La moneda química de la empatía está controlada por un grupo de neurotransmisores (endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina) que nos recompensan haciéndonos sentir bien. En particular, la oxitocina (también conocida como la "hormona del amor") parece desempeñar un papel importante en la vinculación social, entre otras cosas, haciéndonos más sensibles a las emociones de los demás. Los ejecutivos empáticos son mejores en la gestión de las relaciones. Establecen entornos seguros en los que las personas pueden expresar esperanzas y temores. Debido a que es "contagioso", la empatía contribuye a una mejor negociación, colaboración y resolución de conflictos. La empatía juega un papel importante en la formación efectiva de equipos. Cuando la expresión de empatía es parte de la cultura de una empresa, su nivel de estrés será menor. Todas estas ventajas conducen a una fuerza de trabajo más comprometida con una mayor motivación para desempeñarse más allá de las expectativas.
Un nuevo estudio de investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y la Escuela de Negocios de George Mason University encontró una correlación clara y positiva entre el comportamiento compasivo, la satisfacción laboral y el éxito de la compañía. Sus resultados fueron publicados en la revista Administrative Science Quarterly.
Un estudio de 2011 de 6.731 gerentes de 38 países realizado por el Centro para el Liderazgo Creativo también descubrió un sólido desempeño por parte de los jefes empáticos, diciendo que "construyen y mantienen relaciones de manera efectiva".
Los trabajadores contemporáneos "quieren un sentido de conexión", que los gerentes empáticos ofrecen, dice Adam Waytz, un investigador de empatía y profesor asociado de Kellogg School of Management de la Northwestern University. Sin embargo, pocas compañías miden científicamente los resultados de esta capacitación, agrega. Al menos una medida sugiere que la empatía aumenta los resultados corporativos también. Los 10 negocios principales entre los 160 en un Índice Global de Empatía 2015 generaron un 50% más de ingresos netos por empleado que los 10 últimos. El índice analizó factores tales como qué tan bien esas compañías tratan a los trabajadores y se comunican con los clientes.
La organización Businessolver ha desarrollado un nuevo monitor de empatía en el lugar de trabajo, que encuestó a más de 1.000 directores generales, profesionales de recursos humanos y empleados. Este estudio revelador encontró que hay una brecha entre cómo los líderes empáticos se perciben a sí mismos y cómo perciben su mensaje y acción los empleados. Esa brecha puede conducir a una disminución de la satisfacción y niveles de participación reducidos, sin mencionar la rotación de empleados y la baja moral. Los empleados quieren que sus líderes escuchen y entiendan sus prioridades, expectativas y necesidades, y los líderes están luchando con qué hacer y decir que muestra empatía hacia sus empleados.
De acuerdo con la investigación de Businessolver, es más probable que los empleados tomen y conserven un trabajo en una organización que perciben como empático. Los consumidores también están más ansiosos por hacer negocios con una organización que consideran empática. Entre los hallazgos del estudio están:
En un libro blanco entregado a la Sociedad de la Conferencia de Psicología Organizacional Industrial, William A Gentry, Todd J. Weber y Golnaz Sadri argumentaron que "los líderes transformacionales necesitan empatía para mostrar a sus seguidores que se preocupan por sus necesidades y logros; los líderes auténticos también necesitan tener empatía para estar al tanto de los demás; y que la empatía también es una parte clave de la inteligencia emocional que muchos investigadores consideran fundamental para ser un líder eficaz ", y" nuestros resultados revelan que la empatía está relacionada positivamente con el desempeño laboral ". Los gerentes que muestran una mayor empatía hacia los informes directos son considerados mejores por sus jefes en su trabajo ". También concluyeron que la empatía no es un rasgo fijo. Se puede aprender. Los líderes pueden desarrollar y mejorar sus habilidades de empatía a través de entrenamiento, capacitación o oportunidades e iniciativas de desarrollo.
Por qué la compasión tiene un buen sentido comercial para los líderes
Si bien la empatía es un eje para un buen liderazgo, una cultura de trabajo compasivo, donde los líderes demuestren con regularidad su preocupación por las personas que experimentan dificultades y actúen sobre la preocupación de ayudar y apoyar, también es un elemento clave. EMMA SEPPÄLÄ ha escrito extensamente sobre el valor de tener líderes compasivos en nuestras organizaciones. Ella argumenta que "la mayoría de la investigación sugiere que un lugar de trabajo compasivo fomenta la participación no tanto a través de los bienes materiales como a través de las cualidades de los líderes de las organizaciones, como un compromiso sincero con los valores y la ética, la genuina bondad interpersonal y el autosacrificio".
¿Qué se necesita para ser un líder empático y compasivo?
Empatía y compasión y proviene de un lugar muy profundo dentro de nosotros, y sin embargo, parece que hay muy pocas oportunidades para expresarlo en el lugar de trabajo y aún menos oportunidades para que los líderes demuestren amabilidad y compasión. Líderes amables y compasivos:
Punto de inflexion
Gran parte de nuestro panorama político y comercial actual se caracteriza por la incivilidad, el lenguaje hiriente y el comportamiento de demasiados líderes. No es de extrañar cómo nuestra sociedad e instituciones se han convertido en lugares tóxicos para muchas personas, con resultados perjudiciales. Hay evidencia de investigación más que convincente para demostrar que la gente quiere que nuestros líderes sean empáticos y compasivos. Nuestro bienestar colectivo puede ser determinado por él. En la película, Avatar, aprendemos que realmente conectar y entender a los demás es el resultado de "verlos", lo que implica una conciencia emocional y compasiva. Del mismo modo, "Sawubona" es un saludo zulú que básicamente significa "te vemos". Necesitamos desesperadamente líderes que "vean" a los demás.
Copyright, 2016 por Ray Williams. Este artículo no puede ser reproducido o publicado sin el permiso del autor. Si lo comparte, otorgue crédito de autor y no elimine los enlaces incrustados.
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